Wie zoet is krijgt lekkers…

Deze dagen zo vlak voor Sinterklaas galmt het regelmatig weer door de winkels ‘wie zoet is krijgt lekkers’ en dan hoopgevend gevolgd door ‘wie stout is de roe’. We zongen – of zingen – het allemaal. En wie bepaalt dat dan? Wat is zoet en wat is stout? En waarom volgt een beloning op het zoete en straf op het stoute. Nu zeg ik dat natuurlijk gekscherend als bruggetje naar het creëren van een veilig werkklimaat op de werkvloer, maar is het daar niet ook zo? Dat er een klimaat kan zijn waarin je hoopt dat Sinterklaas (of je leidinggevende) niet stilletjes aan je huisje voorbijloopt?

Ken je het SCARF-model? Een goede tip als je iets wilt lezen over voortschrijdend wetenschappelijk onderzoek naar het ontstaan van positieve en negatieve emoties. Heel interessant als je meer wilt leren over hoe medewerkers zich ontwikkelen en wat hen (zowel positief als negatief) motiveert. Ongetwijfeld herkenbaar als je als leider werkt, maar ook als medewerker zul je hier misschien jezelf en je interne processen in herkennen.

Bedreiging en beloning zijn hier direct aan verbonden. Want zowel straf als beloning hebben een uitwerking, mentaal maar ook fysiek. Ongemak (straf) slaat zich op in je lijf en ook positieve bekrachtiging (beloning) heeft een uitwerking op je hersenen en je gedrag.

Je beeld van straf en belonen

Hoe kijk jij naar het maken van fouten? ‘Een veilig werkklimaat’ creëren is een vaak genoemde term. Hoe geef je daar invulling aan en wat betekent dat voor jou? Vind je het makkelijk om fouten te maken en toe te geven of is dat iets dat je moeite kost? Hoe je hier zelf mee omgaat – of hebt om leren gaan – en wat je zelf ervaart wanneer het aankomt op kritiek of een compliment zegt alles over hoe je naar anderen kijkt. Jouw gedrag is een voorbeeld voor anderen en dus ontzettend belangrijk als het aankomt op dit onderwerp.

Waar je bed stond

Waar je bent opgegroeid en hoe er in je (vroege) leven werd omgegaan met fouten maken, met straf en schuld, heeft natuurlijk zijn uitwerking op je latere leven. Zelf herken ik dat ook. Mijn strenge (christelijke) opvoeding heeft ervoor gezorgd dat ik veel waarde hechte aan goed en fout, aan angst om niet het goede te doen op de goede manier. Fouten maken had (en heeft soms) helemaal geen positief iets in zich. Geen veilig leerklimaat en dat soort dingen. Fouten maken was vooral iets om te voorkomen en als anderen fouten maken was dat niet iets om van te leren en om samen de schouders onder te zetten. Gelukkig ben ik ouder en wijzer geworden en heb ik veel mogen leren (met dank aan mensen die genadig waren wanneer ik dat zeker niet was ;-)). Maar toch, het blijft soms lastig de lat lager te leggen en geduldig te zijn als iets niet goed gaat. En daarbij, om te vieren als iets wel goed gaat en trots te zijn.

Kwetsbaar zijn

Wat mij enorm heeft geholpen is het open zijn over dit onderwerp. Om te delen dat ik soms onmogelijk ben in de eisen die ik stel aan mezelf en anderen. Om aanspreekbaar te zijn als het gaat om waar de lat ligt. Wat het meest krachtig is, daar geloof ik echt heilig in, is het zelf kunnen toegeven van je fouten. Want daar begint het misschien wel als leider. Zelf het voorbeeld zijn in falen en kijken naar hoe het anders kan. Durf jij dat?

Ik geloof het – en ik zie het in teams waar ik mee werk – dat dat een begin kan zijn naar een veiliger klimaat, naar samen falen en samen successen vieren.

Voordat het zoetsappig wordt en de doeners vragen om 5 tips voor een veilig werkklimaat, zal ik je die ook geven. Maar niet zonder de kanttekening dat het zo simpel niet is, er werk te doen is voor jouw ontwikkeling als leider en je ongetwijfeld op deze weg veel fouten zult maken… (zeg het er toch maar even bij hé!)

5 tips voor een veilig werkklimaat

Wees een voorbeeld
Ja, zei ik net ook al, ik weet het. Maar toch is dat de eerste tip. Laat zien wat je zegt te willen. Door consequent te zijn en authentiek. Daarmee creeer je duidelijkheid en weten je teamleden wat ze van jou kunnen verwachten. Durf zelf je fouten toe te geven en wees eerlijk met je teamleden. Geef kritische feedback waar het nodig is en wees beschikbaar om samen te kijken wat en hoe het beter en anders kan. Geef complimenten (liefst publiekelijk) waar het maar kan. Leer samen en vier ook je successen samen.

Wees duidelijk
Vrijheid en vertrouwen geven is belangrijk, maar dat kan niet zonder kaders. ‘Lang leve de vrijheid’ en ‘kijk maar wat je bereikt’ zijn geen helpende termen als het gaat om leren en succesvol zijn. Geef aan wat de doelen zijn die bereikt moeten worden, wanneer iets goed is. Geef aan wat je verwacht en op welke manier je elkaar onderling op de hoogte houdt. Check bij iedereen of het duidelijk is wat de verwachting is. Alleen dan kun je loslaten en vertrouwen geven EN beschikbaar zijn als het nodig is.

Blijf communiceren
Zonder dat er communicatie plaatsvindt is het onmogelijk om mensen de kans te geven te delen waar zij staan. Dus ook om te delen wat er goed ging en waar uitdagingen liggen. Het mooiste zou zijn als je teamleden van elkaar leren en samen tot oplossingen komen. Je bent samen verantwoordelijk. Het is niet alleen belangrijk dat mensen onderling communiceren, maar ook om informatie te delen. Laat weten wat jij weet en deel waar het kan. Ik ga persoonlijk heel goed op projectplanningen en overzichten, maar misschien is dat niet jouw ding. Zorg in ieder geval dat het inzichtelijk is waar je staat en wat er nog nodig is.

Zorg voor verbinding
Even terug naar dat SCARF-model. Niets is zo schadelijk als ‘uit verbinding zijn’. Weet wie welke rol heeft in een team, zorg dat het duidelijk is. Verwacht ook gedrag van elk teamlid dat past bij deze rol. Iedereen doet er dus toe, dus samen vorm je verbindingen. Zorg ervoor dat iedereen ook in verbinding blijft met elkaar, dat er ruimte is om kwetsbaar te zijn en dat iedereen in het team een bijdrage kan leveren aan het geheel. Wees ook transparant in welke taken en verantwoordelijkheden er zijn. Dat helpt om een gevoel van veiligheid te geven en de drang om te presteren of te concurreren te verminderen.

Ben bereikbaar
Je moet er zijn, niet altijd fysiek maar wel beschikbaar. Angst om voor een ‘dichte deur’ te staan werkt verlammend. Het zorgt ervoor dat de ander het gevoel heeft het alleen te moeten doen of oplossen. Het werkt in alle gevallen demotiverend. Ik herinner me een leidinggevende van een aantal jaar geleden die eens zei ‘ik geef ruimte om te varen op de volle zee en even ploeteren helpt om tot nieuwe ideeen te komen’. Alhoewel ik misschien begrijp wat ze daarmee probeerde te zeggen, ben ik het er niet mee eens. Ruimte geven om te varen is goed, maar als je bootje zinkend is helpt het meer dat iemand helpt leegscheppen, dan dat iemand op de kant staat te roepen dat het je wel gaat lukken als je maar creatief nadenkt.

Terug naar Sinterklaas. Wat zou het leuk zijn als we konden zingen ‘en we zingen en we springen en we zijn zo blij’ en dat we het daar dan bij laten. En dat ons hartje vol verwachting mag kloppen, omdat we weten dat we het samen doen. Falen en vieren! En dat er altijd iemand is om op terug te vallen en die ons een ritje naar Spanje gunt. Om bij te komen van het harde werken…

 

Meer weten over het SCARF-model? Er is genoeg online te vinden. Maar hier een tip voor een mooi boek! 

Hoe om te gaan met klagende Margots?

Recent vroeg ik online welk type collega je tot wanhoop kan drijven. Wanhoop klinkt misschien een tikkeltje dramatisch, maar duidelijk was wel dat het overgrote deel van de stemmers de ‘klagende collega’ als grootste ergernis ervaart. Erger dan de collega die altijd maar praat, de collega die niet kan kiezen of de dominante collega. En zoals beloofd: ik ga er een stukje aan wijden… Met nuance natuurlijk en met liefde voor ieder type mens (want ja, ook klagende collega’s hebben een positieve kans en ook jij gedraagt je vast weleens op een manier die anderen niet echt inspireert 😉 (ik ook trouwens)).

Om het verhaal wat kracht bij te zetten geef ik de collega graag een naam. Margot heet ze. Stel dat je Margot heet: trek het je niet persoonlijk aan. Jij bent een fantastisch leuk en optimistisch mens. Toevallig heb je een naamgenoot die iets minder zonnig in het leven staat. Kun jij niets aan doen. De naam is willekeurig gekozen, echt.

Je kent het vast wel… Je bent enthousiast aan het vertellen over iets leuks dat je hebt meegemaakt of iets waar je naar uitkijkt. Terwijl jij nog druk midden in je opbeurende verhaal zit komt Margot er tussendoor: ‘Ja, maar ik heb dit of dat en dit of dat ging helemaal niet goed’ of ‘weet je dat wel zeker, want mijn ervaring is helemaal niet zo positief want…’. Voor je het weet verdwijnt de positiviteit achter de zon en slaat de stemming om van opgewekt naar teneur. Of je hebt een leuk idee of project, iets vernieuwends en zeker iets inspirerends; je verteld erover in je team en zo enthousiast als jij bent – zo pessimistisch is Margot. Beren op de weg, klagen over onvoldoende middelen, een organisatie die niet meewerkt, zij heeft het zelf ook al eens geprobeerd en toen gebeurde er dit of dat.

En als ik aan de Margots van deze wereld denk voel ik me soms ook wel een verdrietig worden. Want jeetje, zoveel leed te dragen en geen zonnetje aan de lucht. Het lijkt me ook niet meevallen. De sleur om in te leven, niets dat goed gaat, het sombere inzien en dat het altijd aan een ander ligt. Niet prettig toch?

Helaas zit er geen uitknop op mensen en heb je (weinig tot) geen controle over het gedrag van de ander en spijt het me met te moeten beginnen met jezelf: het is aan jou om ervoor te zorgen dat het klagende en negatieve gedrag van de ander geen invloed heeft op jou. Daar zijn zeker wel wat tips voor te geven:

Zorg voor jezelf

Schot voor open doel? Misschien. Maar het is wel de basis. Negativiteit kan jou beïnvloeden. Ondanks dat alles in jou er waarschijnlijk tegen vecht een ‘Margot’ te worden, kan het klagende gedrag van je collega zeker een uitwerking op jou hebben. Hoe zorg je voor jezelf? Stel grenzen: laat Margot weten dat je naar haar wilt luisteren en benoem ook je eigen grens daarin. Stop het gesprek wanneer de klachten jou te veel worden.

Luister actief

Misschien wil je direct wegrennen als je merkt dat er weer een reeks klachten op tafel komen. Is een primaire reactie en volledig te begrijpen. Toch zou ik je eens willen uitdagen echt te luisteren. Margots zijn net mensen die ten diepste ook gehoord willen worden en erkenning willen krijgen. Vat samen ‘ik begrijp dat jij vindt dat [klacht]’. Als je de moed hebt mag je ook ruimte innemen voor jezelf ‘jij vindt dit en dat. Ik zie dat zus en zo. Wat vind je van mijn invalshoek?’.

Stel vragen

Ja echt. Alhoewel je de negatieve bui al kunt voelen hangen kan het enorm helpen om door te vragen. De waarom-vraag wordt soms gemeden, maar het kan enorm helpend zijn om een aantal keer door te vragen op het antwoord dat volgt op jouw waarom-vraag. Als je zeker 5 keer goed door kunt vragen levert dat soms duidelijkheid op over wat de motivatie achter het klagen is (en heel misschien levert het zelfs wat begrip op). Probeer het maar eens in een veilige setting, 5 x doorvragen met een waarom-vraag.

Vrageninspiratie vind je ook hier en hier!

Wees positief

Als je zelf positief bent en je ook zo gedraagt kun je jezelf beschermen tegen negativiteit. Het doet iets met jouzelf, maar heeft ook uitwerking op de ander. Zoals de Margot jou beïnvloed, kun jij omgekeerd hetzelfde doen. Het kan verleidelijk zijn om mee te gaan klagen, maar het brengt je niet verder. Functioneel even je hart luchten is wat anders dan klagen om het klagen. Het helpt je echt niet verder. Wil je gezamenlijk positiviteit bereiken? Probeer eens te beschrijven wat je ziet gebeuren en samen naar een oplossing te zoeken. Bijvoorbeeld: ‘ik hoor dat we aan het klagen zijn. Margot, jij vindt dit, die van dit, ik denk er zelf zo over. Wat kunnen we doen om deze situatie op te lossen?’. Het zorgt ervoor dat de neuzen een andere kant op kunnen komen, ik hoop de positieve…

Zie de ander

Sluit een beetje aan op wat ik eerder schreef. Maar ik geloof dat negativiteit een oorzaak heeft en ook alleen kan bestaan met een voedingsbodem. Het makkelijkste kan lijken om Margot te negeren en je eigen plan te trekken. Maar misschien helpt het om te bedenken wat Margot eigenlijk wil zeggen of wat de behoefte is van haar? Wat wil ze bereiken met haar klacht en wat probeert Margot te zeggen? Een beetje empathie kan je helpen de ander beter te zien en te horen. Kan het zijn dat Margot zich ongelukkig en onzeker voelt? Kan het zijn dat Margot zelf niet het inzicht heeft om anders te denken of te kijken? Misschien heeft ze weinig vertrouwen in zichzelf en zorgt klagen ervoor dat daar de focus op ligt?

Kunnen deze gedachten zorgen voor een beetje liefde en betrokkenheid bij Margot?

En jij?

En wat zegt jouw irritatie aan Margot over jou? Misschien vind je een positieve werkplek en optimisme belangrijk? Ontstaat er voor jou een disbalans in de harmonie (vooral de groene types (die noem ik dan weer graag Mieke) kunnen klagen en een verstoring van hun vredige leven heel vervelend vinden) (oh, en de roden (Marijkes) vinden die klachten alleen maar een smet op de productiviteit en snelheid). Dus ja, jouw reactie zegt ook iets over jou. En wees mild. Voor jezelf, maar ook voor de Margots van deze wereld.

Meer leren over jouw drijfveren, persoonlijkheid en interactie met anderen? Lees hier.

Feedback

In samenwerking ontkom je er niet aan dat er feedback gegeven moet worden. Waar dit in het ene team heel makkelijk gaat, is het in andere teams helemaal niet vanzelfsprekend dat men elkaar feedback geeft. Teamleden onderling niet, maar ook niet in de relatie van leidinggevende tot medewerker. Feedback kan zowel positief (een compliment) als negatief zijn. Het één lijkt misschien makkelijk te ontvangen dan het ander, maar in de praktijk zie ik dat zowel een compliment als negatieve feedback moeilijk kan zijn om te ontvangen. Hoe zie jij feedback? Wat maakt het fijn en wat maakt het ingewikkeld?

Er zit voor mij een belangrijk verschil tussen feedback en geven van slecht nieuws. Voor dit stuk beperk ik me tot het geven en ontvangen van feedback.

Feedback (leren) ontvangen is een belangrijk onderdeel van groeien en ontwikkelen en toch is het voor (bijna) iedereen een uitdaging om het te horen. In de praktijk heb ik al veel verschillende reacties op feedback gezien, mensen reageren allemaal anders (en natuurlijk hangt het er ook vanaf hoe de boodschap gegeven wordt!). Die verschillende reacties kunnen meerdere redenen hebben; waaronder persoonlijkheid, eerdere ervaringen uit het verleden, culturele achtergrond en het onderwerp van de feedback.

Persoonlijkheid

Mensen die gevoeliger zijn of emotioneler zijn aangelegd reageren over het algemeen ook emotioneler op feedback. Mensen die perfectionistisch zijn kunnen meer weerstand bieden aan feedback, misschien omdat een fout(je) maken hen meer raakt dan mensen die flexibeler zijn en meer genade aan zichzelf kunnen tonen.

Het verleden

Ervaringen uit het verleden kunnen ook een rol spelen in hoe iemand reageert op feedback. Als iemand in het verleden negatieve ervaringen heeft gehad met feedback, zoals bekritiseerd worden voor zijn fouten, is de kans groter dat hij in de toekomst defensief of angstiger reageert op feedback. Aan de andere kant kunnen mensen die positieve ervaringen met feedback hebben gehad, zoals het ontvangen van complimenten of erkenning voor hun prestaties, opener staan tegenover feedback.

Culturele achtergrond

De cultuur waarin iemand is opgegroeid kan ook invloed hebben op hoe iemand op feedback reageert. In sommige culturen wordt directe kritiek gezien als onbeleefd of respectloos, terwijl het in andere culturen wordt verwacht en zelfs wordt gezien als een teken van zorgzaamheid of bezorgdheid. Bovendien kunnen sommige culturen nederigheid en bescheidenheid waarderen, wat het voor mensen moeilijk kan maken om complimenten of positieve feedback te accepteren. Onderling begrip kan helpen om te snappen wat de ander prettig vindt. Maar pas op voor generaliseren, niet elke Nederlander is persé direct ;-).

De feedbackmethode

De manier waarop feedback wordt gegeven, kan ook van invloed zijn op hoe mensen erop reageren. Als feedback op een respectvolle en constructieve manier wordt gegeven, is de kans groter dat mensen er meer voor open staan. Aan de andere kant, als feedback op een kritische of agressieve manier wordt gegeven, is de kans groter dat mensen defensief of afwijzend reageren.

Vaak zie ik gebeuren dat de ontvanger vergeet dat de feedback geen weerspiegeling is van hun eigenwaarde. Feitelijk is het gewoon een kans om te leren en te groeien. Om vaardigheden, kennis en gedrag te verbeteren. Niet vanuit een gedachte dat je als mens niet goed bent, maar als een mogelijkheid (waarin een eigen keuze ligt) om bereid te zijn te leren en te groeien.

Intercollegiaal evalueren

In veel organisaties is het een jaarlijks terugkerend moment: het jaargesprek, het goede gesprek, het evaluatiegesprek, het beoordelingsgesprek of geef het een naam…
In een snelle samenvatting komt het neer op: leidinggevende spreekt met medewerker, leer- en groeidoelen worden besproken, soms nog samengevat in een plan en de realiteit van elke dag komt daarna weer om de hoek kijken.

De laatste jaren is er wel het één en ander veranderd merk ik in de organisaties waarvoor ik mag werken. Het eenzijdige beoordelingsgesprek veranderd in een tweegesprek met oog voor elkaar en de samenwerking. Toch blijft het misschien voelen als een verplicht nummertje? Ik herinner zelf nog een organisatie waar ik een ‘goed gesprek’ had met mijn leidinggevende. Eens per jaar… Het idee was goed: op een laagdrempelige manier met elkaar praten over hoe ‘het’ gaat. En met ‘het’ werd dan het werk bedoeld. Je mocht (lees: moest) het gesprek als medewerker zelf inplannen, het mocht wel plaatsvinden in een ontspannen setting en je mocht zelf ook eigen gesprekspunten aandragen. Tot zover de vrijblijvendheid. Het gesprek moest er toch komen, want er moest een verslag in het personeelsdossier. De leidinggevende verviel weer in het oude patroon van hoe het altijd is gegaan en achteraf had ik eigenlijk alleen de visie van de leidinggevende gehoord over hoe ‘het’ gaat maar had ik geen idee wat er de dag van morgen anders zou moeten of mogen.

In de afgelopen jaren heb ik gewerkt aan een instrument waarmee de medewerker centraal staat, als onderdeel van een groter geheel: het team. Als je ervan uitgaat dat elke medewerker bijdraagt aan het resultaat van het team, op welke manier dan ook, kan het onmogelijk de leidinggevende alleen zijn die bepaald op welke manier deze bijdrage ten goede (of kwade) komt. Hoe waardevol kan het zijn dat je als medewerker directe feedback krijgt van elke collega die dit wil geven en dat je zelf de kans krijgt om ook je collega’s kan laten ervaren welke waarde zij hebben? Ik denk dat dit van grote waarde is en de uitwerking daarvan zie ik terug in teams die werken met mijn intercollegiale manier van evalueren en - misschien nog wel belangrijker - vooruit kijken.

Hoe werkt intercollegiaal evalueren?

  • Elke collega kan inloggen in een digitale omgeving.
  • Daar geef je aan over welke collega’s je een evaluatie wilt invullen.
  • Je beantwoord vragen over de collega (die op maat zijn gemaakt voor de organisatie en passend bij de doelen die het team heeft).
  • Er is bij elk onderdeel ruimte om een eigen onderbouwing te schrijven.
  • De evaluaties worden verzameld en verwerkt tot een persoonlijk rapport.
  • De medewerker ontvangt dit rapport en in een intervisiesetting wordt, onder leiding van een gespreksleider, de feedback besproken op een passende manier.

Ben je er dan? Nee! Wat mij betreft niet. Zolang dit een eenmalige jaarlijkse evaluatie blijft wordt niet elk potentieel in een team benut en blijven kansen liggen. Ik geloof in de kracht van doen. Op een basis van openheid en vertrouwen als team samen opbouwend en kritisch kijken naar het team, de doelen maar ook naar het individu is een doorlopend proces. Het vraagt om krachtig leiderschap om dit uit te dragen en te begeleiden. Niet eens per jaar, maar in die realiteit van elke dag.

Je hebt misschien nog vragen, zoals…

Hoeveel tijd kost het invullen van een evaluatie per teamlid?

Afhankelijk van de hoeveelheid vragen (die we samen op maat bepalen) kost het invullen ongeveer 20 minuten. Er is een mogelijkheid met alleen scores/waarden te werken, dan ben je snel klaar. Mijn aanbeveling is altijd om ook een toelichting of onderbouwing te geven, zodat de ontvanger de feedback beter kan begrijpen.

Is elk teamlid verplicht een evaluatie in te vullen?

Nee, een teamlid kan er ook voor kiezen om geen evaluatie in te vullen. Maar – een grote maar – als iemand niemand feedback wil geven is dat ook interessant en zou ik benieuwd zijn wat daarachter zit.

Gebeurt het invullen anoniem?

Dat kan zeker! In teams die hier net mee beginnen, die minder gewend zijn feedback te geven of waar veel onderliggende problemen spelen raad ik altijd aan de feedback anoniem te geven. Bij stabiele teams die goed samenwerken is het mijn grote aanbeveling de mogelijkheid te geven om de feedback openlijk te geven. Ik geloof in persoonlijke feedback en de positieve uitwerking daarvan, maar niet elk team is daar klaar voor. Ik kijk graag met je mee wat voor jouw team passend kan zijn!

Wat levert deze manier van evalueren op?

Los van feedback, groeiend vertrouwen en een diversiteit aan blik op het teamlid vind ik de grootste meerwaarde dat het team samen verantwoordelijk wordt gesteld voor de successen en de leerpunten van het team. Teamleden kunnen elkaar ondersteunen, helpen en een positieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van elkaar. Nogmaals, dit vraagt ook om goede begeleiding en als deze er is weet ik zeker dat de teamresultaten en het werkplezier zullen groeien!

Is deze manier van evalueren wel persoonlijk genoeg?

Als je alleen een rapportje uitdraait en die voorleest: nee zeker niet! Maar als de feedback een opstap is naar een open gesprek, waarin het teamlid centraal staat en de kans krijgt te groeien (zowel van de positieve feedback als eventuele ontwikkelmogelijkheden) en je elkaar ziet als team kan het haast niet persoonlijker.

Waar kan dit mis gaan?

In teams waar veel onder de oppervlakte speelt (of erboven) kan deze vorm van evalueren een kwestie van modder gooien worden. Deze vorm is dus ook niet geschikt voor alle teams. Soms is er eerst iets anders nodig,

Ook kan er een focus op de negatieve feedback komen liggen, als dit proces niet goed begeleid wordt. De meerwaarde ligt juist in de ontwikkeling die een teamlid door kan maken en de bijdrage die een teamlid levert aan het hele team, niet op goed of fout. Daarom is goede begeleiding erg belangrijk.
Geschreven tekst wordt altijd anders begrepen dan een open gesprek en directe communicatie. Daarom is het rapport niet leidend, maar het gesprek over de inhoud. Dat gesprek kan op meerdere manieren. Samen met jou kijk ik graag naar wat passend is binnen jouw team of organisatie.

Enthousiast geworden?

Ik hoop het! Wil je net als ik graag af van de last van een standaard beoordelingsgesprek en actief aan de slag met het potentieel van jouw team? Reageer dan hieronder zodat we samen kunnen kijken op welke manier ik jou (of jullie) kan ondersteunen.