Categorie: Gedrag
Falen op de roltrap van Rotterdam Centraal
Een pijnlijk leermoment nadat ik deze week midden op Rotterdam Centraal op de roltrap viel.
Mensen die mij goed kennen hoor ik al denken âalweer?â. Yes, alweer. Het was deze week ook niet de eerste keer, want ook maandag was ik thuis op de trap gevallen. En vorige week, vorige maand. En val ik niet van de trap, dan stoot ik wel iets (bij voorkeur mijn tenen). Het was me gelukkig nog nooit in het openbaar gebeurt, nu dus wel.
Met dank aan de aardige medewerkers van de NS die mij in de bloederige situatie hielpen, de medewerkers van de Kiosk die nog ergens een verbandtrommel hadden en natuurlijk de familie die het allemaal zag gebeuren.
Deze ervaring leerde me niet alleen dat ik beter op mijn stappen moet letten, het beste niet kan rennen op een (bewegende) trap en misschien wat vaker even stil te staan. Ik dacht later, terwijl ik me schaamde voor wat er gebeurde, dat het beter is om glorieus te falen en er een beetje de lol van in te zien dan te blijven hangen in het gĂȘnante gevoel en het ongemak dat anderen me moesten helpen. Je mag er dus zeker om lachen en ik neem je even mee in mijn gedachten over hoe falen toch ook een krachtige kant heeft die jou kan helpen om te groeien maar ook je team kan helpen om zich te ontwikkelen.
Het taboe rond falen
In onze maatschappij wordt falen vaak gezien als iets negatiefs. We willen perfectie nastreven en doen er vaak veel aan om niet te mislukken. Als partner, als kind, als medewerker, als leider, als mens⊠Ik herken het ook. Fouten maken vind ik niet makkelijk en â soms ten koste van iets van mezelf â wil ik er veel aandoen om te falen, om (letterlijk) te vallen. Daar zo mee bezig zijn kan verlammend werken, zowel voor wie je als persoon bent maar ook in teams. In organisaties waar de focus ligt op presteren en perfectie zie je vaak uit het veld geslagen en verkrampte mensen werken. Het zorgt ervoor dat er minder inspiratie en vernieuwing is en ook een gebrek aan openheid. Aan durven zeggen âik heb hulp nodigâ of âik weet het even nietâ. Herkenbaar? Maar wat als we ons falen zouden omarmen, ervan kunnen leren en het zien als iets dat nodig is om succesvol te zijn?
De positieve kanten van falen
Leren en groeien
Door fouten te maken of te falen (geef het een naam) word je gedwongen om te leren en te groeien. Nadat ik de roltrap van iets te dichtbij bekeek dacht ik na over de oorzaak: Was ik te gehaast? Waren mijn schoenen ongeschikt om deze sprint te trekken? Te weinig focus? En â omdat het niet de eerste keer was â waarom blijf ik hardnekkig steeds hetzelfde doen? Waarschijnlijk was het een combinatie van deze dingen. Doe ik het nog een keer op deze manier? Ik weet zeker van niet. Als je in je team op dezelfde manier naar falen kijkt, kun je leren van de gemaakte fouten, je processen verbeteren en als team sterker worden. Helpt het om dan een schuldige aan te wijzen? Ik denk het niet. Samen leren is krachtiger dan vingerwijzen.
Veerkrachtig worden
Falen helpt om veerkracht op te bouwen (alhoewel mijn valpartij daar misschien niet het beste voorbeeld in is). Elke keer dat je opstaat na falen word je sterker en beter bestand tegen een volgende tegenslag. Ook helpt het om sneller te kunnen reageren, om je te herpakken. Zeker als er zorg voor elkaar is, nadat het misging. Een team dat samen een mislukking heeft doorstaan â met goede begeleiding â kan beter omgaan met een nieuwe uitdaging of met stress.
Samenwerken en vertrouwen
Fouten maken kan mensen dichter tot elkaar brengen. Ik zie dat ook gebeuren in de teams waarmee ik mag werken. Er gaat kracht vanuit om fouten te mogen maken, deze te bespreken en samen â als team â te leren. Een belangrijke voorwaarde is natuurlijk dat er geen angst is voor kritiek, of dat deze angst bespreekbaar is. Het is ook zelden zo dat, als er iets mis is gegaan, dit de schuld van Ă©Ă©n iemand is. Er is een proces, er zijn keuzes gemaakt, je werkt in een keten van mensen. Soms zagen mensen het al aankomen, maar zeiden niets. Veel vaker heb je een gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Creativiteit
Als het niet gaat zoals het moet, dan moet het maar zoals het gaat. Als je altijd op de gebaande paden loopt en dingen gaan hetzelfde, dan wordt het saai toch? (Misschien niet voor iedereen, laat ik voor mezelf spreken). Als het net ff anders gaat dan je van tevoren bedenkt ontstaat er leven in de brouwerij, je wordt gedwongen om keuzes te maken, er ontstaan nieuwe ideeĂ«n. Nou moet ik je eerlijk zeggen dat mijn valpartij niet persĂ© voor leuk leven in de brouwerij zorgde, maar het zette wel iets in gang. En, ook niet onbelangrijk, de houdbaarheidsdatum van de EHBO-trommel op Rotterdam Centraal kon weer even gecheckt worden. Zo zie je maarâŠ
Menselijkheid
Je bent een mens en dus per definitie niet perfect. Het is nogal handig om de verwachtingen van jezelf en anderen een beetje realistisch te houden. Natuurlijk, uitdagen en ontwikkelen is goed, maar goed genoeg is ook goed genoeg. Je maakt fouten, ik maak fouten, wie niet? Het helpt enorm om daarbij stil te staan. Een beetje genadig naar jezelf en naar anderen te zijn!
En hoe dan?
Natuurlijk door een veilige omgeving te creĂ«ren, teamleden laten oefenen, het goede voorbeeld geven in kwetsbaar zijn, ondersteunen en motiveren, eerlijke feedback geven als dat nodig is, het goede zien, samen reflecteren en als het dan mis gaat â en dat gaat het vast een keer â vier het! Leer samen en kijk vooruit met vertrouwen in jezelf en in je teamleden. Ik schreef er ook iets over: wie zoet is krijgt lekkers.
En hoe het verder ging met mij? Ik hoor het je denken. Goed hoor! Wat lijm, hechtstrips, pleisters en een verbandje doen wonderen. En de schoenen waarop ik twee keer onderuitging, die hebben sinds de valpartij een iets andere kleur gekregen (rood staat me niet). Dus een beetje meer concentratie, minder haast en goede schoenen is voor mij de oplossing. Trouwens niet alleen op de trap, ook in de waan van de dag đ
De kleuter en de step
Een vierluik van een middagje steppen met een kleuter van bijna vier.
De heenweg ging goed, de terugweg vanaf de skatebaan a.k.a. stuntbaan voor kleine meisjes in prinsessenjurk mét step ging iets minder soepel.
Na zoân 20 meter steppen was het wel welletjes vond de kleuter. Ze was moe, wilde niet meer op die step, opa (die ook mee was) moest hem tillen en zij wilde op de rug mee. Allemaal leuk bedacht, maar dat was niet de afspraak zoals we vertrokken.
En wat doe je dan als vierjarige? Je laat je step liggen en gaat op het bankje zitten met je armen over elkaar: âbekijk het allemaal maarâ. Niets in de hele situatie zag ernaar uit dat zij van plan was samen met haar step mee terug te gaan.
Dat lag zeker niet aan mijn enthousiasme om haar van het bakje Ăłp de step te krijgen:
- âDahag, wij gaan naar huis. Tot zoâ
- âKijken wie er als eerste bij het bruggetje isâ
- âKlaar nu, ik tel tot 3 en dan gaan weâ
Geen millimeter in de juiste richting. En daar stond ik dan te stuntelen. Met precies hetzelfde gevoel als je soms hebt als je weerstand ervaart in andere situaties, in je werk bijvoorbeeld. Trekken helpt niet, dreigen helpt niet, afstand helpt niet.
Wat hielp er uiteindelijk wel? Ik ben er rustig naast gaan zitten en gevraagd wat de reden was dat ze niet mee wilde gaan. âAls ik hier blijf zitten dan tilt opa mijn step vanzelfâ. Goed bedacht, ik moet het haar nageven. En vanuit haar gezien ook een oplossing voor het kennelijke probleem van die step.
Voor mij waren twee dingen duidelijk:
- We gaan samen naar huis, op tijd voor het eten.
- De step gaat mee.
- Zij helpt met de step terugbrengen.
Ik vroeg haar waarom ze wilde dat opa de step droeg en ze vertelde dat ze moe was van het steppen en de step alleen te zwaar was. Klonk ook aannemelijk.
Met mijn eigen belangen in gedachten stelde ik voor om samen te werken: we gaan terug naar huis met de step en jij stept of we dragen hem samen. Dat was goed, maar dan ook een dansje op K3 verderop bij de zwaan. De logica ontging me, maar prima.
En daar gingen we dan. Stukje steppen, dansen op K3 (voor de beeldvorming: daar liepen gewoon andere mensen hun hond uit te laten, te joggen of te wandelen), ze âdroegâ de step een stukje zelf en later deden we dat samen.
Waar zij me aan herinnerde en wat direct bruikbaar is in het werken met teams?
- Ervaar je weerstand? Een goed gesprek met de wil om te begrijpen.
- Afstand nemen kan helpen, maar nabijheid vaak nog meer.
- Samen krijg je meer voor elkaar dan alleen. Als je moe bent kan je een ander je helpen dragen.
- Om hulp vragen is geen schande.
- Weerstand is niet op je persoonlijk gericht, maar dient een doel.
- Geduld is naast een schone zaak meestal ook gewoon de enige oplossing.
- Dansen op K3 kan overal, ook zonder muziek.
Nog meer tips over het omgaan met weerstand? Download mijn gratis '10-tips-over-het-omgaan-met-10-soorten-weerstand'.
De kracht van weerstand
Weerstand. Welke leidinggevende, coach of trainer heeft er niet mee te maken? Je kunt het zien in trainingen, in verandertrajecten maar ook in de waan van de dag op de werkvloer. Misschien denk je direct ergens aan bij het woord weerstand. Of niet ergens aan, maar misschien aan iemand. Zucht je erbij? Kan ik helemaal begrijpen⊠Weerstand ervaren is niet altijd fijn en tegelijk zie ik het ook als iets krachtigs. Zeg ik nu natuurlijk heel dapper, maar op momenten dat ik er zelf mee te maken heb sta ik heus niet altijd te juichen. Het kan namelijk ook superirritant en frustrerend zijn.
Om met weerstand om te gaan helpt het om het te zien (want soms is weerstand niet direct heel zichtbaar), te begrijpen en te kiezen hoe je erop wilt reageren. En om weerstand echt goed te begrijpen helpt het om naar jezelf te kijken en te reflecteren op de momenten dat je zelf met je voeten in het zand ging om op de rem te trappen. Of, minder charmant, vol in de ankers ging. Wat dacht je toen en wat voelde je? Was je erop uit de ander een hak te zetten of onderuit te halen, absolute tegenwerking te geven en de ander tot wanhoop te drijven? Waarschijnlijk waren dat niet jouw gedachten. Je gaf ergens om, je stond ergens voor, je was ergens zo bij betrokken dat je er vol voor ging of misschien voelde je je bedreigt. Als je zo naar een oorsprong van weerstand kan kijken, wordt het direct zachter en begrijpelijker toch? Want we hebben ons allemaal zo weleens gevoeld en gedragen.
Wat is weerstand?
Je kent weerstand misschien uit de natuurkunde, waarbij een voorwerp nodig is om ervoor te zorgen dat elektriciteit minder goed doorgang heeft. Of je kent het uit de biologie waarbij weerstand het vermogen van jouw lichaam is om je te beschermen. In deze twee gevallen is weerstand meestal iets positiefs. Terwijl in de psychologie of teamdynamiek weerstand vaak (zeker door de leiders die ermee te maken hebben) als iets negatiefs wordt gezien. In teamdynamiek is weerstand het makkelijkst te begrijpen als âafzetten tegenâ. Zo wordt het vaak genoemd. Ik omschrijf het liever als âgeven om en beschermen van jezelf of dat wat je doetâ. Weerstand ontstaat bij veranderingen, bij het niet erkennen van wie jij bent, bij onrechtvaardigheid, bij het krijgen van (nieuwe) taken of als je voelt dat een ander je niet ziet zoals je bent. Het is maar net met welke bril je kijkt, hoe je weerstand wil omschrijven.
Het psychologische aspect van weerstand
Om weerstand te begrijpen en ook te weten hoe je ermee om kunt gaan helpt het om het te begrijpen. Dat zorgt voor empathie en (ik denk het) een opener houding om ermee om te gaan. Er zijn namelijk veel redenen waarom mensen in âde weerstand schietenâ.
Angst voor het onbekende
Wanneer iets veranderd zorgt dat vaak voor onzekerheid. Dat kan komen omdat teamleden niet weten wat ze kunnen verwachten of dat ze niet weten wat de nieuwe situatie precies inhoudt. Dit vormt ook de basis voor alle andere aspecten. De angst voor het wegvallen van stabiliteit en duidelijkheid en de âzo-doen-we-dat-hier-nu-eenmaalsâ kan zorgen voor een heel onveilig gevoel. Het zelfbeschermingsmechanisme gaat aan, zichtbaar in weerstand.
Verlies van controle
Mensen voelen zich het fijnst als ze het gevoel hebben âin controleâ te zijn. Dat kan zijn over het werk, over routine, thuis en hun omgeving. Hetzelfde geldt voor het weten hoe de ander reageert en elkaar kennen. Als er bijvoorbeeld een nieuwe collega komt dat kan gevoel van controle hebben bedreigd worden. Goed recept voor weerstand! Niet om die nieuwe collega, want die kan ontzettend leuk zijn. Wel om het beschermen van het vertrouwde en de controle.
Gewoonten en routines
Daarmee komen we op het volgende punt. Mensen zijn gewoontedieren. Zelfs de grootste spring in het veld en spontane mensen hebben toch gewoontes (al zullen ze het vast ontkennen). Mensen hechten aan hun gewoontes en dagelijkse routines. Veranderingen kunnen dit verstoren. En omdat mensen liever vasthouden aan het bekende of vertrouwde kun je zeker rekenen op weerstand als je de boel komt verstoren.
Onzekerheid
In veel teams en bij mensen zie ik dit terugkomen. Twijfels over zichzelf en hun eigen kunnen, of over andere aspecten. Daar kom jij aan met een nieuw project of een nieuwe manier van werken, blakend van vertrouwen in je medewerkers. Maar hoe weet jij zo zeker dat zij net zoveel vertrouwen in zichzelf hebben als dat jij hebt. Die twijfels hoeven niet alleen over zichzelf te gaan. Het kan ook een gebrek aan vertrouwen in de organisatie, beperkte middelen of misschien wel een gebrek aan vertrouwen in jou. Dat zorgt voor weerstand.
Gebrek aan betrokkenheid
En als er iets veranderd is het allerbelangrijkste (indien er tijd voor is): neem je mensen vanaf het begin mee! Betrek hen bij besluitvorming en bespreking van de veranderingen. Als je dat niet doet en de besluitvorming raakt hen persoonlijk kun je rekenen op weerstand. Over het algemeen willen mensen graag gehoord en betrokken worden bij beslissingen. Grijp die kans dus met beide handen gezamenlijk aan.
Het houden van een eigen identiteit
Ook dit zie ik vaak terugkomen en met name in organisaties waar met vrijwilligerswerk gewerkt worden. Teamleden identificeren zich met hun werk en met de organisatie. Het raakt hen direct als er iets veranderd, zeker omdat mensen vanuit hun hart werken en zich âgevenâ aan de organisatie. Als er dan iets veranderd kan dat het gevoel van identiteit bedreigen, vooral als het idee er is dat persoonlijke waarden en doelen niet kunnen blijven bestaan in de nieuwe situatie.
Communicatieproblemen
Het woord âcommunicatieâ kan natuurlijk niet ontbreken. Onvoldoende of slechte communicatie over de reden voor veranderingen, de gevolgen van de verandering en de hulp die er is bij veranderingen, kan ervoor zorgen dat er misverstanden kunnen ontstaan of het kan zijn dat mensen angstig worden. En, je raadt het al, dat veroorzaakt weerstand.
En wat dan nu?
Het goed begrijpen van deze psychologische aspecten is naar mijn mening essentieel voor leiders, maar ook voor andere mensen die teams begeleiden. Het helpt je om dit te snappen, maar ook om te weten hoe je hiermee om kunt gaan.
Je vraagt je dan af: hoe uit die weerstand zich? Vaak heel duidelijk; dan zie en hoor je het wel. Maar soms is het ook helemaal niet zo zichtbaar, of zou je gedrag misschien niet typeren als weerstand. Hier vind je gratis 10 vormen van weerstand en bij elke vorm een tip (oké, soms meerdere tips) hoe je hiermee om kunt gaan.
Laat me weten of je er iets aan gehad hebt en welke vragen je nog hebt!
Alle voordelen van micromanagent op een rijtje
Op LinkedIn deed ik, naar aanleiding van een teamcoaching, een diepgravende poll over hoe mensen het vinden om gemicromanaged te worden. Niemand vond het fijn, dat was de eindconclusie. Nu reageerden er geen 100-en mensen, maar over het algemeen durf ik wel te stellen dat niemand het fijn vindt.
Maar wat is dat nou? Micromanagement? Online zijn er verschillende definities te vinden, maar samengevat wil ik het volgende stellen: micro-managen is een vorm van leidinggeven waarbij leidinggevenden/managers meer zeer bovengemiddeld toezicht houden op de taken en beslissingen van hun teamleden. Dit gaat verder dan normale begeleiding en samenwerking en is vooral zichtbaar in een obsessie voor kleine details, overmatig uitvragen (meer dan hun teamlid fijn vindt of nodig heeft) met als gevolg dat teamleden weinig tot geen ruimte hebben voor groei of eigen initiatief.
Ik hoor je misschien denken 'maar een beetje controle en toezicht is toch nodig?'. Zeker! Een beetje... Ik kom straks wel met de uitzonderingen op de regel (want soms is het wél nodig), maar in 9,9 van de 10 keer slaat micromanagement elk initiatief en groei dood. Dit heeft schadelijke gevolgen voor teamleden en daarmee voor de organisatie.
Lees verder voor meer informatie of lees hier tips voor als je micro-managed of als je en micromanagerhebt.
De gevolgen voor je teamleden
Demotivatie en stress
Micromanagement zorgt voor gevoelens van onzekerheid en een gebrek aan vertrouwen. Niet alleen van jou als leidinggevende, maar je kunt er donder op zeggen dat dit uitbreid naar teamleden onderling. Wantrouwen zorgt voor meer wantrouwen, net als dat vertrouwen ervaren zorgt voor vertrouwen geven. Wat je oogst is wat je zaait. En in het geval van micro-managen oogst demotivatie en stress. Je kunt je voorstellen wat dat je oplevert: ontevredenheid en slechte resultaten.
Gebrek aan creativiteit en ontwikkeling
Wat denk je dat er gebeurt als jij je bezig houdt met alle details, in's en outs' en bij elke beslissing betrokken wilt zijn? In ieder geval kan ik je garanderen dat er weinig creativiteit opbloeit of dat je teamleden worden uitgenodigd om te groeien en met initiatieven te komen. Ja, de nieuweling die zal het proberen. Maar na een aantal verwoede pogingen geeft ook die de hoop op. Tenminste, als jij niet iets veranderd of tot inkeer komt. Het zelf oplossen van problemen zorgt voor groei.
Gebrek aan eigenaarschap
Fouten maken helpt je om te groeien, het oplossen van deze fouten ook. Je bent als teamlid eigenaar van je eigen werk, ook van het succes en óók als je eens onderuit gaat. Het voorkomen van deze fouten helpt niet (ik spreek uit ervaring) maar het tegenovergestelde helpt ook niet. Iemand die is gevallen, maar laten liggen is ook niet helpend. Samen vallen en weer opstaan is wel een succesformule voor groei. Daar waar jij elke ruimte ontneemt en mensen laten werken volgens een vaste manier, heb je misschien wel mensen die doen wat jij zegt maar dragen ze op geen enkele manier bij aan succes.
De gevolgen voor je organisatie
Net als dat micromanagement gevolgen heeft voor je teamleden, heeft dat het ook voor je organisatie.
Verlies van je talent
Hoe lang denk je dat mensen het bij jou uithouden? Ik denk niet lang. Getalenteerde mensen gaan ergens anders kijken (en zeker in deze tijd!). Je jaagt mensen weg met je stijl van leidinggeven. Waar is het feestje? Daar is het feestje! Daar bij een andere organisatie waar ruimte is om te groeien en talent op waarde wordt geschat.
Vertraagde besluitvorming
Micromanagers maken graag alle beslissingen zelf of, dat kan ook, willen op zijn minst in elke beslissing gekend worden. Dit zorgt voor minder succes (want je kan op deze manier het ijzer niet smelten wanneer het heet is) en het zorgt er ook voor dat je niet zo snel kunt gaan als je teamleden willen. Nadenken over beslissingen zorgt voor een actieve geest en creativiteit. Het helpt je organisatie om hier ruimte aan te geven, want alleen zo kunnen nieuwe ideeën ontstaan.
Gebrek aan leiderschap
Doordat je als leider ruimte kunt geven aan anderen, ontstaat er nieuwe leiderschap. Dat is wat mij betreft ook waar je goede leiders aan herkent. Ze brengen nieuw leiderschap voort. Zoals ik al schreef, vertrouwen geven zorgt voor vertrouwen. Delegeren kun je leren, roep ik soms gekscherend. Maar het is waar. Het is bevrijdend om te weten dat je zelf niet alle wijsheid in pacht hebt en het is mooi om te zien hoe anderen groeien als je ruimte geeft. Je teamleden weten vaak het beste hoe iets gedaan moet worden. De micromanager (vaak) niet.
Maar zijn er dan Ă©cht geen voordelen te noemen?
Ondanks dat micromanagement over het algemeen niet wordt gezien als een leiderschapsstijl met positieve uitwerking, is er in sommige gevallen wel iets positiefs over te zeggen. Wel met de grote kanttekening dat dit meer uitzondering dan regel is. Maar dan toch een aantal positieve kenmerken:
- Nauwkeurig en gedetailleerd
Voor sommige taken is het heel belangrijk om gedetailleerd en nauwkeurig te zijn. Bijvoorbeeld in de wetenschap of bij een ingewikkeld project. Het helpt dan om gedetailleerd te controleren om fouten maken te voorkomen. - Strikte richtlijnen zijn soms nodig
Soms zijn protocollen nodig, het is niet helpend als (bijvoorbeeld) een arts in de zorg naar eigen inzicht van ingewikkelde protocollen afwijkt. Het is dan nodig om procedures of protocollen na te lopen en te controleren. Het levert in die gevallen schade op als ze niet worden nageleefd. - Bij nieuwe teamleden of medewerkers
Als er nieuwe medewerkers of teamleden zijn en die nog ingewerkt moeten worden of nog niet gewend zijn aan een bepaalde werkwijze is (een beetje) micromanagement soms nodig om hen goed in te werken. Als je kijkt naar het model van situationeel leidinggeven is veel begeleiding soms ook nodig. Het helpt om vertrouwd te raken en te weten wat de verwachtingen en procedures zijn. Maar let op: teveel is niet goed. Ik herhaal het nog maar even ;-). - In crisissituaties
In noodsituaties of bij projecten met een hele strakke deadline kan micromanagement (tijdelijk) gerechtvaardigd zijn om ervoor de zorgen dat taken snel en efficiënt worden afgerond. Maar let op de balans en de tijdelijkheid.
Alhoewel bovenstaande situaties een aantal positieve aspecten beschrijven, denk ik dat in de meeste gevallen de nadelen zwaarder wegen dan de voordelen. Het gaat om de balans, ook in dit geval.
Samenvattend zou ik willen zeggen dat het belangrijk is om te streven naar een cultuur van autonomie en vertrouwen. Het is belangrijk om ruimte te geven, ruimte in vertrouwen en ruimte voor je teamleden. Het helpt! Het helpt jou om te leren de controle los te laten en het helpt in groei. Het helpt om als leider te blijven leren en je te trainen in je leiderschapsvaardigheden als je merkt dat dit een lastig thema is. Daarover lees je hier een mogelijkheid, maar op persoonlijk vlak kan ik of een andere deskundige collega je verder helpen!
Ik hoop dat dit artikel aan je verwachtingen van de titel voldeed...
Met je snufferd in de sneeuw
Stiekem ben ik fan van de serie âWinter vol liefdeâ waarbij vrijgezellen die in een winters gebied wonen bezoek krijgen van vrijgezellen die de mogelijkheid op een toekomt vol liefde samen onderzoeken. Ik hoop natuurlijk dat iedereen de ware Jacob of Jacobien vindt en ondertussen is het genieten van de menselijke interactie. En dat is er volop kan ik je zeggen! Soms tenenkrommend maar ook zo herkenbaar.
Hieronder een kort fragment waar ik hartelijk om moest lachenâŠ
Strijdend ten onder
Wie de aflevering van gisteren gekeken heeft zag daar dappere Mike die bij Edith zijn talent voor skiën liet zien. Ruim 20 jaar geleden had hij dat al eens gedaan, skiën en in de overtuiging dat hij dat nog niet verleerd zou zijn betrad hij de helling. En daar ging hij dan, binnen 10 seconden in volle overtuiging met zijn hoofd in de sneeuw. Niet alleen zijn hoofd, hij ging al strijdend ten onder.
En ondertussen was daar Edith die dapper en luidkeels instructies gaf. Roepend vanaf de zijlijn met alle goede bedoelingen. Het was vermakelijk om te zien en ook een beetje pijnlijk, herkenbaar soms.
Herkenbaar?
Hoe vaak gebeurt het ons niet dat je (gevoelsmatig) goedbedoelde tips en adviezen staat te roepen vanaf de zijlijn naar iemand die helemaal niet wil luisteren. Naar iemand die denkt dat hij het zelf kan. Naar iemand die jou bloedirritant vindt, zich afsluit voor jouw goedbedoelde getetter. Het overkomt ons allemaal - hopelijk, please - weleens. In teams, een-op-een, in je relatie, toch?
In teams zie ik het ook gebeuren, dat wat in de uitzending van gisteren gebeurde. Eerst de goedbedoelde instructie zonder ogenschijnlijk resultaat en daarna hup van de piste af, zonder dat het oefenen goed ging. Zonder check of dat wat uitgelegd is ook in de praktijk gebracht kan worden. Hoe je zeker weet dat je teamleden de instructie begrepen hebben en niet ten onder gaan omdat de praktijk weerbarstiger is? In organisaties of teams gaat het soms niet anders dan op een Oostenrijkse piste.
En dan?
Is dat erg? Misschien niet. Want groeien gaat door vallen en opstaan en niemand is perfect. Kan het anders? Ja zeker! Als je kijkt naar teamontwikkeling en leiderschap (de skiĂ«r en de leraar), bijvoorbeeld doormidden van situationeel leiderschap, kun je onderzoeken hoe nabij je moet zijn, welke instructies op welk niveau nodig zijn, hoe je los kunt laten en uiteindelijk zonder kleerscheuren de âbergâ afkomt. Herkenbaar?
En als je gaat en als je valt, hoe heerlijk is het dan als iemand je oppakt en weer op 2 benen zet. Dat je genietend van het uitzicht kunt zeggen âdat ging niet zo lekker hĂš, hier een warme chocolademelk en morgen doen we het samen opnieuwâ.
Wie zoet is krijgt lekkers…
Deze dagen zo vlak voor Sinterklaas galmt het regelmatig weer door de winkels âwie zoet is krijgt lekkersâ en dan hoopgevend gevolgd door âwie stout is de roeâ. We zongen â of zingen â het allemaal. En wie bepaalt dat dan? Wat is zoet en wat is stout? En waarom volgt een beloning op het zoete en straf op het stoute. Nu zeg ik dat natuurlijk gekscherend als bruggetje naar het creĂ«ren van een veilig werkklimaat op de werkvloer, maar is het daar niet ook zo? Dat er een klimaat kan zijn waarin je hoopt dat Sinterklaas (of je leidinggevende) niet stilletjes aan je huisje voorbijloopt?
Ken je het SCARF-model? Een goede tip als je iets wilt lezen over voortschrijdend wetenschappelijk onderzoek naar het ontstaan van positieve en negatieve emoties. Heel interessant als je meer wilt leren over hoe medewerkers zich ontwikkelen en wat hen (zowel positief als negatief) motiveert. Ongetwijfeld herkenbaar als je als leider werkt, maar ook als medewerker zul je hier misschien jezelf en je interne processen in herkennen.
Bedreiging en beloning zijn hier direct aan verbonden. Want zowel straf als beloning hebben een uitwerking, mentaal maar ook fysiek. Ongemak (straf) slaat zich op in je lijf en ook positieve bekrachtiging (beloning) heeft een uitwerking op je hersenen en je gedrag.
Je beeld van straf en belonen
Hoe kijk jij naar het maken van fouten? âEen veilig werkklimaatâ creĂ«ren is een vaak genoemde term. Hoe geef je daar invulling aan en wat betekent dat voor jou? Vind je het makkelijk om fouten te maken en toe te geven of is dat iets dat je moeite kost? Hoe je hier zelf mee omgaat â of hebt om leren gaan â en wat je zelf ervaart wanneer het aankomt op kritiek of een compliment zegt alles over hoe je naar anderen kijkt. Jouw gedrag is een voorbeeld voor anderen en dus ontzettend belangrijk als het aankomt op dit onderwerp.
Waar je bed stond
Waar je bent opgegroeid en hoe er in je (vroege) leven werd omgegaan met fouten maken, met straf en schuld, heeft natuurlijk zijn uitwerking op je latere leven. Zelf herken ik dat ook. Mijn strenge (christelijke) opvoeding heeft ervoor gezorgd dat ik veel waarde hechte aan goed en fout, aan angst om niet het goede te doen op de goede manier. Fouten maken had (en heeft soms) helemaal geen positief iets in zich. Geen veilig leerklimaat en dat soort dingen. Fouten maken was vooral iets om te voorkomen en als anderen fouten maken was dat niet iets om van te leren en om samen de schouders onder te zetten. Gelukkig ben ik ouder en wijzer geworden en heb ik veel mogen leren (met dank aan mensen die genadig waren wanneer ik dat zeker niet was ;-)). Maar toch, het blijft soms lastig de lat lager te leggen en geduldig te zijn als iets niet goed gaat. En daarbij, om te vieren als iets wel goed gaat en trots te zijn.
Kwetsbaar zijn
Wat mij enorm heeft geholpen is het open zijn over dit onderwerp. Om te delen dat ik soms onmogelijk ben in de eisen die ik stel aan mezelf en anderen. Om aanspreekbaar te zijn als het gaat om waar de lat ligt. Wat het meest krachtig is, daar geloof ik echt heilig in, is het zelf kunnen toegeven van je fouten. Want daar begint het misschien wel als leider. Zelf het voorbeeld zijn in falen en kijken naar hoe het anders kan. Durf jij dat?
Ik geloof het â en ik zie het in teams waar ik mee werk â dat dat een begin kan zijn naar een veiliger klimaat, naar samen falen en samen successen vieren.
Voordat het zoetsappig wordt en de doeners vragen om 5 tips voor een veilig werkklimaat, zal ik je die ook geven. Maar niet zonder de kanttekening dat het zo simpel niet is, er werk te doen is voor jouw ontwikkeling als leider en je ongetwijfeld op deze weg veel fouten zult maken⊠(zeg het er toch maar even bij hé!)
5 tips voor een veilig werkklimaat
Wees een voorbeeld
Ja, zei ik net ook al, ik weet het. Maar toch is dat de eerste tip. Laat zien wat je zegt te willen. Door consequent te zijn en authentiek. Daarmee creeer je duidelijkheid en weten je teamleden wat ze van jou kunnen verwachten. Durf zelf je fouten toe te geven en wees eerlijk met je teamleden. Geef kritische feedback waar het nodig is en wees beschikbaar om samen te kijken wat en hoe het beter en anders kan. Geef complimenten (liefst publiekelijk) waar het maar kan. Leer samen en vier ook je successen samen.
Wees duidelijk
Vrijheid en vertrouwen geven is belangrijk, maar dat kan niet zonder kaders. âLang leve de vrijheidâ en âkijk maar wat je bereiktâ zijn geen helpende termen als het gaat om leren en succesvol zijn. Geef aan wat de doelen zijn die bereikt moeten worden, wanneer iets goed is. Geef aan wat je verwacht en op welke manier je elkaar onderling op de hoogte houdt. Check bij iedereen of het duidelijk is wat de verwachting is. Alleen dan kun je loslaten en vertrouwen geven EN beschikbaar zijn als het nodig is.
Blijf communiceren
Zonder dat er communicatie plaatsvindt is het onmogelijk om mensen de kans te geven te delen waar zij staan. Dus ook om te delen wat er goed ging en waar uitdagingen liggen. Het mooiste zou zijn als je teamleden van elkaar leren en samen tot oplossingen komen. Je bent samen verantwoordelijk. Het is niet alleen belangrijk dat mensen onderling communiceren, maar ook om informatie te delen. Laat weten wat jij weet en deel waar het kan. Ik ga persoonlijk heel goed op projectplanningen en overzichten, maar misschien is dat niet jouw ding. Zorg in ieder geval dat het inzichtelijk is waar je staat en wat er nog nodig is.
Zorg voor verbinding
Even terug naar dat SCARF-model. Niets is zo schadelijk als âuit verbinding zijnâ. Weet wie welke rol heeft in een team, zorg dat het duidelijk is. Verwacht ook gedrag van elk teamlid dat past bij deze rol. Iedereen doet er dus toe, dus samen vorm je verbindingen. Zorg ervoor dat iedereen ook in verbinding blijft met elkaar, dat er ruimte is om kwetsbaar te zijn en dat iedereen in het team een bijdrage kan leveren aan het geheel. Wees ook transparant in welke taken en verantwoordelijkheden er zijn. Dat helpt om een gevoel van veiligheid te geven en de drang om te presteren of te concurreren te verminderen.
Ben bereikbaar
Je moet er zijn, niet altijd fysiek maar wel beschikbaar. Angst om voor een âdichte deurâ te staan werkt verlammend. Het zorgt ervoor dat de ander het gevoel heeft het alleen te moeten doen of oplossen. Het werkt in alle gevallen demotiverend. Ik herinner me een leidinggevende van een aantal jaar geleden die eens zei âik geef ruimte om te varen op de volle zee en even ploeteren helpt om tot nieuwe ideeen te komenâ. Alhoewel ik misschien begrijp wat ze daarmee probeerde te zeggen, ben ik het er niet mee eens. Ruimte geven om te varen is goed, maar als je bootje zinkend is helpt het meer dat iemand helpt leegscheppen, dan dat iemand op de kant staat te roepen dat het je wel gaat lukken als je maar creatief nadenkt.
Terug naar Sinterklaas. Wat zou het leuk zijn als we konden zingen âen we zingen en we springen en we zijn zo blijâ en dat we het daar dan bij laten. En dat ons hartje vol verwachting mag kloppen, omdat we weten dat we het samen doen. Falen en vieren! En dat er altijd iemand is om op terug te vallen en die ons een ritje naar Spanje gunt. Om bij te komen van het harde werkenâŠ
Meer weten over het SCARF-model? Er is genoeg online te vinden. Maar hier een tip voor een mooi boek!Â
Hoe om te gaan met klagende Margots?
Recent vroeg ik online welk type collega je tot wanhoop kan drijven. Wanhoop klinkt misschien een tikkeltje dramatisch, maar duidelijk was wel dat het overgrote deel van de stemmers de âklagende collegaâ als grootste ergernis ervaart. Erger dan de collega die altijd maar praat, de collega die niet kan kiezen of de dominante collega. En zoals beloofd: ik ga er een stukje aan wijden⊠Met nuance natuurlijk en met liefde voor ieder type mens (want ja, ook klagende collegaâs hebben een positieve kans en ook jij gedraagt je vast weleens op een manier die anderen niet echt inspireert đ (ik ook trouwens)).
Om het verhaal wat kracht bij te zetten geef ik de collega graag een naam. Margot heet ze. Stel dat je Margot heet: trek het je niet persoonlijk aan. Jij bent een fantastisch leuk en optimistisch mens. Toevallig heb je een naamgenoot die iets minder zonnig in het leven staat. Kun jij niets aan doen. De naam is willekeurig gekozen, echt.
Je kent het vast wel⊠Je bent enthousiast aan het vertellen over iets leuks dat je hebt meegemaakt of iets waar je naar uitkijkt. Terwijl jij nog druk midden in je opbeurende verhaal zit komt Margot er tussendoor: âJa, maar ik heb dit of dat en dit of dat ging helemaal niet goedâ of âweet je dat wel zeker, want mijn ervaring is helemaal niet zo positief wantâŠâ. Voor je het weet verdwijnt de positiviteit achter de zon en slaat de stemming om van opgewekt naar teneur. Of je hebt een leuk idee of project, iets vernieuwends en zeker iets inspirerends; je verteld erover in je team en zo enthousiast als jij bent â zo pessimistisch is Margot. Beren op de weg, klagen over onvoldoende middelen, een organisatie die niet meewerkt, zij heeft het zelf ook al eens geprobeerd en toen gebeurde er dit of dat.
En als ik aan de Margots van deze wereld denk voel ik me soms ook wel een verdrietig worden. Want jeetje, zoveel leed te dragen en geen zonnetje aan de lucht. Het lijkt me ook niet meevallen. De sleur om in te leven, niets dat goed gaat, het sombere inzien en dat het altijd aan een ander ligt. Niet prettig toch?
Helaas zit er geen uitknop op mensen en heb je (weinig tot) geen controle over het gedrag van de ander en spijt het me met te moeten beginnen met jezelf: het is aan jou om ervoor te zorgen dat het klagende en negatieve gedrag van de ander geen invloed heeft op jou. Daar zijn zeker wel wat tips voor te geven:
Zorg voor jezelf
Schot voor open doel? Misschien. Maar het is wel de basis. Negativiteit kan jou beĂŻnvloeden. Ondanks dat alles in jou er waarschijnlijk tegen vecht een âMargotâ te worden, kan het klagende gedrag van je collega zeker een uitwerking op jou hebben. Hoe zorg je voor jezelf? Stel grenzen: laat Margot weten dat je naar haar wilt luisteren en benoem ook je eigen grens daarin. Stop het gesprek wanneer de klachten jou te veel worden.
Luister actief
Misschien wil je direct wegrennen als je merkt dat er weer een reeks klachten op tafel komen. Is een primaire reactie en volledig te begrijpen. Toch zou ik je eens willen uitdagen echt te luisteren. Margots zijn net mensen die ten diepste ook gehoord willen worden en erkenning willen krijgen. Vat samen âik begrijp dat jij vindt dat [klacht]â. Als je de moed hebt mag je ook ruimte innemen voor jezelf âjij vindt dit en dat. Ik zie dat zus en zo. Wat vind je van mijn invalshoek?â.
Stel vragen
Ja echt. Alhoewel je de negatieve bui al kunt voelen hangen kan het enorm helpen om door te vragen. De waarom-vraag wordt soms gemeden, maar het kan enorm helpend zijn om een aantal keer door te vragen op het antwoord dat volgt op jouw waarom-vraag. Als je zeker 5 keer goed door kunt vragen levert dat soms duidelijkheid op over wat de motivatie achter het klagen is (en heel misschien levert het zelfs wat begrip op). Probeer het maar eens in een veilige setting, 5 x doorvragen met een waarom-vraag.
Wees positief
Als je zelf positief bent en je ook zo gedraagt kun je jezelf beschermen tegen negativiteit. Het doet iets met jouzelf, maar heeft ook uitwerking op de ander. Zoals de Margot jou beĂŻnvloed, kun jij omgekeerd hetzelfde doen. Het kan verleidelijk zijn om mee te gaan klagen, maar het brengt je niet verder. Functioneel even je hart luchten is wat anders dan klagen om het klagen. Het helpt je echt niet verder. Wil je gezamenlijk positiviteit bereiken? Probeer eens te beschrijven wat je ziet gebeuren en samen naar een oplossing te zoeken. Bijvoorbeeld: âik hoor dat we aan het klagen zijn. Margot, jij vindt dit, die van dit, ik denk er zelf zo over. Wat kunnen we doen om deze situatie op te lossen?â. Het zorgt ervoor dat de neuzen een andere kant op kunnen komen, ik hoop de positieveâŠ
Zie de ander
Sluit een beetje aan op wat ik eerder schreef. Maar ik geloof dat negativiteit een oorzaak heeft en ook alleen kan bestaan met een voedingsbodem. Het makkelijkste kan lijken om Margot te negeren en je eigen plan te trekken. Maar misschien helpt het om te bedenken wat Margot eigenlijk wil zeggen of wat de behoefte is van haar? Wat wil ze bereiken met haar klacht en wat probeert Margot te zeggen? Een beetje empathie kan je helpen de ander beter te zien en te horen. Kan het zijn dat Margot zich ongelukkig en onzeker voelt? Kan het zijn dat Margot zelf niet het inzicht heeft om anders te denken of te kijken? Misschien heeft ze weinig vertrouwen in zichzelf en zorgt klagen ervoor dat daar de focus op ligt?
Kunnen deze gedachten zorgen voor een beetje liefde en betrokkenheid bij Margot?
En jij?
En wat zegt jouw irritatie aan Margot over jou? Misschien vind je een positieve werkplek en optimisme belangrijk? Ontstaat er voor jou een disbalans in de harmonie (vooral de groene types (die noem ik dan weer graag Mieke) kunnen klagen en een verstoring van hun vredige leven heel vervelend vinden) (oh, en de roden (Marijkes) vinden die klachten alleen maar een smet op de productiviteit en snelheid). Dus ja, jouw reactie zegt ook iets over jou. En wees mild. Voor jezelf, maar ook voor de Margots van deze wereld.
Meer leren over jouw drijfveren, persoonlijkheid en interactie met anderen? Lees hier.
Een alternatief voor ‘hoe is het?’
Hoe gaat het met je?âŁïž
Een vraag die vaak gesteld wordt en waar vaak een standaard antwoord op volgt. Herkenbaar?
Recent was het 'Wereld SuĂŻcide Preventie Week 2023'. Elke 40 seconden stapt er iemand op de wereld uit het leven. In Nederland overlijden gemiddeld 1850 mensen per jaar door suĂŻcide. Dat zijn er 5 per dag en dit raakt mensen. Het heeft mij geraakt. Hoe belangrijk is het dan om contact te maken, Ă©cht contact. Met oog voor elkaar en mentale gezondheid.
Julia Ewert (MBA, FAIM) maakte '52 vragen om te stellen' en deze heb ik nu in het Nederlands vertaald.
Ik hoop dat deze jou mag helpen contact te maken, even stil te staan bij een begroeting en te helpen in verbinding te leven met een ander.
Omdat ik zoveel berichtjes kreeg of hij ook te downloaden was, hieronder de link om hem te kunnen downloaden. Delen staat je vrij, met uiteraard alle credits voor Julia!
De mist in met Tuckman
Je kent het teamfasenmodel van Tuckman vast wel (of niet, dan vind je hier meer info). Het model bestaat uit vijf fasen waar een team doorheen gaat in de gezamenlijke ontwikkeling. Niet zomaar van Ă©Ă©n naar vijf, maar in stappen en met vallen en opstaan. Elke leider zal ongetwijfeld de verschillende stappen herkennen in zijn team en kunnen beamen dat elke stap nodig is om een succesvol team te kunnen vormen. Maar ook dat, wanneer er iets veranderd of gebeurt, deze ontwikkeling weer een andere richting kan nemen.
Een simpele handreiking en uitleg over dit model ga ik niet geven, maar nadat ik vanmorgen tijdens het studeren de verschillende fases doornam moest ik lachend (en met lichte gĂȘne) weer terugdenken aan gestuntel en dingen die ik niet altijd even succesvol heb aangepakt in het begeleiden van teams. Daarom hier een handleiding met wat je vooral nĂet moet doen đ (Oh ja, voor iedereen die nu roept âhet woordje ânietâ blijft niet hangen, bedenk dan vooral dat je het tegenovergestelde mag doen van wat er bij mij zo misging).
Forming: te veel leidinggeven
In de eerste fase van het proces van teamontwikkeling (forming) zijn teamleden elkaar nog aan het leren kennen en oriënteren ze zich in hun nieuwe rol en samenstelling en hoe teamleden zich tot elkaar verhouden. Alhoewel het belangrijk is om als leider zichtbaar en betrokken te zijn is het niet prettig om in deze fase een dominerende rol aan te nemen. En met domineren bedoel ik dan: controle uitoefenen en weinig ruimte geven aan de individuele teamleden. Het zorgt er namelijk voor dat er minder betrokkenheid ontstaat en het dooft elke vorm van creativiteit. Authentieke teamleden worden zo geremd zichzelf te zijn en input te leveren aan het succes van het team. Wat helpt dan wel? Vooral goed luisteren, in gesprek zijn en stimuleren dat er een open dialoog is tussen het team. Stimuleren van probleemoplossend vermogen en realiseren dat elk teamlid volwassen is en ook volwassen verantwoordelijkheid mag kunnen nemen is naar mijn mening een voorwaarde in deze fase.
Storming: het vermijden van conflicten
In deze fase (storming) kunnen conflicten ontstaan. Sterker nog: ik denk dat deze noodzakelijk zijn om met elkaar een beter team te worden. Conflicten kunnen ontstaan doordat teamleden hun individuele ideeën, gedachten en manier van werken presenteren en proberen af te stemmen met hun teamleden. Superbelangrijk en helpend als dit op een respectvolle en opbouwende manier gebeurt! Slecht nieuws voor alle conflictvermijdende lezers: het helpt zeker niet om conflicten te vermijden of meningsverschillen te onderdrukken. Misschien oogt het geheel harmonieus en gezellig, dat is het dan zeker niet. Er vindt geen groei plaats en volwassen communicatie druk je op deze manier de kop in. Alhoewel harmonie je misschien goed in de oren klinkt is mijn tip om je team te leren om, binnen een veilige setting, hun standpunten te uiten en oplossingen gezamenlijk te zoeken. Het leren omgaan met conflicten en op een constructieve manier communiceren helpt om dichter tot elkaar te komen. En als het stormt, mag jij iemand zijn om even bij te schuilen en een stabiele rots die niet zomaar uit het veld geslagen is. En wees gerust: die harmonie, die komt wel weer!
Norming: het wegwuiven van individuele verschillen
Als de storm een beetje is gaan liggen ontstaat er een bepaalde overeenstemming tussen teamleden. Bijvoorbeeld over wie welke rol vervuld, wie welke verantwoordelijkheden heeft en op welke manier teamleden samenwerken. Net als jij halen ongetwijfeld teamleden ook opgelucht adem dat er wat rust komt in onderlinge verhoudingen en dat de âstrijdâ voorbij is. Het gevaar kan zijn dat men te sterk zoekt naar cohesie, waardoor je eigenlijk weinig meer ziet van het individu. Het gevaar voor jou als leider is dat je (onbewust) onderlinge verschillen onderdrukt. Dat zorgt ervoor dat creatieve ideeĂ«n niet meer naar voren komen en er een rigide teamstructuur ontstaat, een vorm van âvastroesten in een gevoel van veiligheidâ.
Het is aan jou de taak om te zorgen voor een balans tussen het vaststellen van normen en âwie-doet-wat-en-hoeâ en het aanmoedigen van diversiteit. Zo ontstaat er een cultuur waarin het gewaardeerd wordt dat je eigen mening ertoe doet, een individuele bijdrage wordt erkend en losse individuen denken vanuit een teambelang.
Performing: denken dat je er bent
Zodra een team begint te âperformenâ zou je kunnen zeggen dat het team op het toppunt van efficiĂ«ntie en effectiviteit functioneert. âKlus geklaardâ zou je kunnen denken⊠Gelukkig leert de ervaring dat je als leider ook hier een belangrijke rol is. Het gaat mis wanneer je denkt dat het team nu autonoom kan werken zonder verdere begeleiding. Jouw rol als leider komt nu vooral neer op aandacht geven, beschikbaar zijn en ondersteunen waar nodig. Je bent belangrijk in het geven van feedback en het stimuleren van persoonlijke ontwikkeling van je teamleden. Komt er een nieuwe uitdaging op jullie pad? Aan jou de taak om deze binnen het team te bespreken, de taken te (laten) verdelen en op een coachende manier je team te ondersteunen.
Adjourning: te weinig aandacht voor een afscheid
In veel teams komt het voor: vormen van afscheid. Bijvoorbeeld van een collega, van een project of op het moment dat alle doelen gehaald zijn. Al deze dingen hebben een emotionele uitwerking op het team, soms groter en soms kleiner. Wie mij kent weet dat ik veel waarde hecht aan een mooi welkom, maar ook een mooi afscheid. Ongeacht de reden van het afscheid nemen. Je teamleden kunnen ook iets voelen van verlies, scheiding en onzekerheid. Heel logisch allemaal. Hierin is het belangrijk leiding te nemen, ruimte te geven voor ieders gevoel en standpunt. Het begeleiden van dit proces kan voor iedereen, ook voor jou, niet leuk zijn. Of juist wel: als je mooie successen mag vieren. Waardevol komen en waardevol gaan, afscheid nemen kan een kunst zijn.
Een korte blik op een aantal valkuilen, er zijn er ongetwijfeld meer⊠Maar zonder fouten maken, groei je niet toch? Ik hoop dat het je een beetje herkenning geeft en je misschien laat nadenken over jouw rol en team (als je deze hebt). Deel gerust je eigen successen en ook je faalervaringen! Daar leer ik weer van ï