De kracht van weerstand

Weerstand. Welke leidinggevende, coach of trainer heeft er niet mee te maken? Je kunt het zien in trainingen, in verandertrajecten maar ook in de waan van de dag op de werkvloer. Misschien denk je direct ergens aan bij het woord weerstand. Of niet ergens aan, maar misschien aan iemand. Zucht je erbij? Kan ik helemaal begrijpen… Weerstand ervaren is niet altijd fijn en tegelijk zie ik het ook als iets krachtigs. Zeg ik nu natuurlijk heel dapper, maar op momenten dat ik er zelf mee te maken heb sta ik heus niet altijd te juichen. Het kan namelijk ook superirritant en frustrerend zijn.

Om met weerstand om te gaan helpt het om het te zien (want soms is weerstand niet direct heel zichtbaar), te begrijpen en te kiezen hoe je erop wilt reageren. En om weerstand echt goed te begrijpen helpt het om naar jezelf te kijken en te reflecteren op de momenten dat je zelf met je voeten in het zand ging om op de rem te trappen. Of, minder charmant, vol in de ankers ging. Wat dacht je toen en wat voelde je? Was je erop uit de ander een hak te zetten of onderuit te halen, absolute tegenwerking te geven en de ander tot wanhoop te drijven? Waarschijnlijk waren dat niet jouw gedachten. Je gaf ergens om, je stond ergens voor, je was ergens zo bij betrokken dat je er vol voor ging of misschien voelde je je bedreigt. Als je zo naar een oorsprong van weerstand kan kijken, wordt het direct zachter en begrijpelijker toch? Want we hebben ons allemaal zo weleens gevoeld en gedragen.

Wat is weerstand?

Je kent weerstand misschien uit de natuurkunde, waarbij een voorwerp nodig is om ervoor te zorgen dat elektriciteit minder goed doorgang heeft. Of je kent het uit de biologie waarbij weerstand het vermogen van jouw lichaam is om je te beschermen. In deze twee gevallen is weerstand meestal iets positiefs. Terwijl in de psychologie of teamdynamiek weerstand vaak (zeker door de leiders die ermee te maken hebben) als iets negatiefs wordt gezien. In teamdynamiek is weerstand het makkelijkst te begrijpen als ‘afzetten tegen’. Zo wordt het vaak genoemd. Ik omschrijf het liever als ‘geven om en beschermen van jezelf of dat wat je doet’. Weerstand ontstaat bij veranderingen, bij het niet erkennen van wie jij bent, bij onrechtvaardigheid, bij het krijgen van (nieuwe) taken of als je voelt dat een ander je niet ziet zoals je bent. Het is maar net met welke bril je kijkt, hoe je weerstand wil omschrijven.

Het psychologische aspect van weerstand

Om weerstand te begrijpen en ook te weten hoe je ermee om kunt gaan helpt het om het te begrijpen. Dat zorgt voor empathie en (ik denk het) een opener houding om ermee om te gaan. Er zijn namelijk veel redenen waarom mensen in ‘de weerstand schieten’.

Angst voor het onbekende
Wanneer iets veranderd zorgt dat vaak voor onzekerheid. Dat kan komen omdat teamleden niet weten wat ze kunnen verwachten of dat ze niet weten wat de nieuwe situatie precies inhoudt. Dit vormt ook de basis voor alle andere aspecten. De angst voor het wegvallen van stabiliteit en duidelijkheid en de ‘zo-doen-we-dat-hier-nu-eenmaals’ kan zorgen voor een heel onveilig gevoel. Het zelfbeschermingsmechanisme gaat aan, zichtbaar in weerstand.

Verlies van controle
Mensen voelen zich het fijnst als ze het gevoel hebben ‘in controle’ te zijn. Dat kan zijn over het werk, over routine, thuis en hun omgeving. Hetzelfde geldt voor het weten hoe de ander reageert en elkaar kennen. Als er bijvoorbeeld een nieuwe collega komt dat kan gevoel van controle hebben bedreigd worden. Goed recept voor weerstand! Niet om die nieuwe collega, want die kan ontzettend leuk zijn. Wel om het beschermen van het vertrouwde en de controle.

Gewoonten en routines
Daarmee komen we op het volgende punt. Mensen zijn gewoontedieren. Zelfs de grootste spring in het veld en spontane mensen hebben toch gewoontes (al zullen ze het vast ontkennen). Mensen hechten aan hun gewoontes en dagelijkse routines. Veranderingen kunnen dit verstoren. En omdat mensen liever vasthouden aan het bekende of vertrouwde kun je zeker rekenen op weerstand als je de boel komt verstoren.

Onzekerheid
In veel teams en bij mensen zie ik dit terugkomen. Twijfels over zichzelf en hun eigen kunnen, of over andere aspecten. Daar kom jij aan met een nieuw project of een nieuwe manier van werken, blakend van vertrouwen in je medewerkers. Maar hoe weet jij zo zeker dat zij net zoveel vertrouwen in zichzelf hebben als dat jij hebt. Die twijfels hoeven niet alleen over zichzelf te gaan. Het kan ook een gebrek aan vertrouwen in de organisatie, beperkte middelen of misschien wel een gebrek aan vertrouwen in jou. Dat zorgt voor weerstand.

Gebrek aan betrokkenheid
En als er iets veranderd is het allerbelangrijkste (indien er tijd voor is): neem je mensen vanaf het begin mee! Betrek hen bij besluitvorming en bespreking van de veranderingen. Als je dat niet doet en de besluitvorming raakt hen persoonlijk kun je rekenen op weerstand. Over het algemeen willen mensen graag gehoord en betrokken worden bij beslissingen. Grijp die kans dus met beide handen gezamenlijk aan.

Het houden van een eigen identiteit
Ook dit zie ik vaak terugkomen en met name in organisaties waar met vrijwilligerswerk gewerkt worden. Teamleden identificeren zich met hun werk en met de organisatie. Het raakt hen direct als er iets veranderd, zeker omdat mensen vanuit hun hart werken en zich ‘geven’ aan de organisatie. Als er dan iets veranderd kan dat het gevoel van identiteit bedreigen, vooral als het idee er is dat persoonlijke waarden en doelen niet kunnen blijven bestaan in de nieuwe situatie.

Communicatieproblemen
Het woord ‘communicatie’ kan natuurlijk niet ontbreken. Onvoldoende of slechte communicatie over de reden voor veranderingen, de gevolgen van de verandering en de hulp die er is bij veranderingen, kan ervoor zorgen dat er misverstanden kunnen ontstaan of het kan zijn dat mensen angstig worden. En, je raadt het al, dat veroorzaakt weerstand.

En wat dan nu?

Het goed begrijpen van deze psychologische aspecten is naar mijn mening essentieel voor leiders, maar ook voor andere mensen die teams begeleiden. Het helpt je om dit te snappen, maar ook om te weten hoe je hiermee om kunt gaan.

Je vraagt je dan af: hoe uit die weerstand zich? Vaak heel duidelijk; dan zie en hoor je het wel. Maar soms is het ook helemaal niet zo zichtbaar, of zou je gedrag misschien niet typeren als weerstand. Hier vind je gratis 10 vormen van weerstand en bij elke vorm een tip (oké, soms meerdere tips) hoe je hiermee om kunt gaan.

Laat me weten of je er iets aan gehad hebt en welke vragen je nog hebt!

Alle voordelen van micromanagent op een rijtje

Op LinkedIn deed ik, naar aanleiding van een teamcoaching, een diepgravende poll over hoe mensen het vinden om gemicromanaged te worden. Niemand vond het fijn, dat was de eindconclusie. Nu reageerden er geen 100-en mensen, maar over het algemeen durf ik wel te stellen dat niemand het fijn vindt.

Maar wat is dat nou? Micromanagement? Online zijn er verschillende definities te vinden, maar samengevat wil ik het volgende stellen: micro-managen is een vorm van leidinggeven waarbij leidinggevenden/managers meer zeer bovengemiddeld toezicht houden op de taken en beslissingen van hun teamleden. Dit gaat verder dan normale begeleiding en samenwerking en is vooral zichtbaar in een obsessie voor kleine details, overmatig uitvragen (meer dan hun teamlid fijn vindt of nodig heeft) met als gevolg dat teamleden weinig tot geen ruimte hebben voor groei of eigen initiatief.

Ik hoor je misschien denken 'maar een beetje controle en toezicht is toch nodig?'. Zeker! Een beetje... Ik kom straks wel met de uitzonderingen op de regel (want soms is het wél nodig), maar in 9,9 van de 10 keer slaat micromanagement elk initiatief en groei dood. Dit heeft schadelijke gevolgen voor teamleden en daarmee voor de organisatie.

Lees verder voor meer informatie of lees hier tips voor als je micro-managed of als je en micromanagerhebt.

De gevolgen voor je teamleden

Demotivatie en stress
Micromanagement zorgt voor gevoelens van onzekerheid en een gebrek aan vertrouwen. Niet alleen van jou als leidinggevende, maar je kunt er donder op zeggen dat dit uitbreid naar teamleden onderling. Wantrouwen zorgt voor meer wantrouwen, net als dat vertrouwen ervaren zorgt voor vertrouwen geven. Wat je oogst is wat je zaait. En in het geval van micro-managen oogst demotivatie en stress. Je kunt je voorstellen wat dat je oplevert: ontevredenheid en slechte resultaten.

Gebrek aan creativiteit en ontwikkeling
Wat denk je dat er gebeurt als jij je bezig houdt met alle details, in's en outs' en bij elke beslissing betrokken wilt zijn? In ieder geval kan ik je garanderen dat er weinig creativiteit opbloeit of dat je teamleden worden uitgenodigd om te groeien en met initiatieven te komen. Ja, de nieuweling die zal het proberen. Maar na een aantal verwoede pogingen geeft ook die de hoop op. Tenminste, als jij niet iets veranderd of tot inkeer komt. Het zelf oplossen van problemen zorgt voor groei.

Gebrek aan eigenaarschap
Fouten maken helpt je om te groeien, het oplossen van deze fouten ook. Je bent als teamlid eigenaar van je eigen werk, ook van het succes en óók als je eens onderuit gaat. Het voorkomen van deze fouten helpt niet (ik spreek uit ervaring) maar het tegenovergestelde helpt ook niet. Iemand die is gevallen, maar laten liggen is ook niet helpend. Samen vallen en weer opstaan is wel een succesformule voor groei. Daar waar jij elke ruimte ontneemt en mensen laten werken volgens een vaste manier, heb je misschien wel mensen die doen wat jij zegt maar dragen ze op geen enkele manier bij aan succes.

De gevolgen voor je organisatie

Net als dat micromanagement gevolgen heeft voor je teamleden, heeft dat het ook voor je organisatie.

Verlies van je talent
Hoe lang denk je dat mensen het bij jou uithouden? Ik denk niet lang. Getalenteerde mensen gaan ergens anders kijken (en zeker in deze tijd!). Je jaagt mensen weg met je stijl van leidinggeven. Waar is het feestje? Daar is het feestje! Daar bij een andere organisatie waar ruimte is om te groeien en talent op waarde wordt geschat.

Vertraagde besluitvorming
Micromanagers maken graag alle beslissingen zelf of, dat kan ook, willen op zijn minst in elke beslissing gekend worden. Dit zorgt voor minder succes (want je kan op deze manier het ijzer niet smelten wanneer het heet is) en het zorgt er ook voor dat je niet zo snel kunt gaan als je teamleden willen. Nadenken over beslissingen zorgt voor een actieve geest en creativiteit. Het helpt je organisatie om hier ruimte aan te geven, want alleen zo kunnen nieuwe ideeën ontstaan.

Gebrek aan leiderschap
Doordat je als leider ruimte kunt geven aan anderen, ontstaat er nieuwe leiderschap. Dat is wat mij betreft ook waar je goede leiders aan herkent. Ze brengen nieuw leiderschap voort. Zoals ik al schreef, vertrouwen geven zorgt voor vertrouwen. Delegeren kun je leren, roep ik soms gekscherend. Maar het is waar. Het is bevrijdend om te weten dat je zelf niet alle wijsheid in pacht hebt en het is mooi om te zien hoe anderen groeien als je ruimte geeft. Je teamleden weten vaak het beste hoe iets gedaan moet worden. De micromanager (vaak) niet.

Maar zijn er dan écht geen voordelen te noemen?

Ondanks dat micromanagement over het algemeen niet wordt gezien als een leiderschapsstijl met positieve uitwerking, is er in sommige gevallen wel iets positiefs over te zeggen. Wel met de grote kanttekening dat dit meer uitzondering dan regel is. Maar dan toch een aantal positieve kenmerken:

  • Nauwkeurig en gedetailleerd
    Voor sommige taken is het heel belangrijk om gedetailleerd en nauwkeurig te zijn. Bijvoorbeeld in de wetenschap of bij een ingewikkeld project. Het helpt dan om gedetailleerd te controleren om fouten maken te voorkomen.
  • Strikte richtlijnen zijn soms nodig
    Soms zijn protocollen nodig, het is niet helpend als (bijvoorbeeld) een arts in de zorg naar eigen inzicht van ingewikkelde protocollen afwijkt. Het is dan nodig om procedures of protocollen na te lopen en te controleren. Het levert in die gevallen schade op als ze niet worden nageleefd.
  • Bij nieuwe teamleden of medewerkers
    Als er nieuwe medewerkers of teamleden zijn en die nog ingewerkt moeten worden of nog niet gewend zijn aan een bepaalde werkwijze is (een beetje) micromanagement soms nodig om hen goed in te werken. Als je kijkt naar het model van situationeel leidinggeven is veel begeleiding soms ook nodig. Het helpt om vertrouwd te raken en te weten wat de verwachtingen en procedures zijn. Maar let op: teveel is niet goed. Ik herhaal het nog maar even ;-).
  • In crisissituaties
    In noodsituaties of bij projecten met een hele strakke deadline kan micromanagement (tijdelijk) gerechtvaardigd zijn om ervoor de zorgen dat taken snel en efficiënt worden afgerond. Maar let op de balans en de tijdelijkheid.

Alhoewel bovenstaande situaties een aantal positieve aspecten beschrijven, denk ik dat in de meeste gevallen de nadelen zwaarder wegen dan de voordelen. Het gaat om de balans, ook in dit geval.

Samenvattend zou ik willen zeggen dat het belangrijk is om te streven naar een cultuur van autonomie en vertrouwen. Het is belangrijk om ruimte te geven, ruimte in vertrouwen en ruimte voor je teamleden. Het helpt! Het helpt jou om te leren de controle los te laten en het helpt in groei. Het helpt om als leider te blijven leren en je te trainen in je leiderschapsvaardigheden als je merkt dat dit een lastig thema is. Daarover lees je hier een mogelijkheid, maar op persoonlijk vlak kan ik of een andere deskundige collega je verder helpen!

Ik hoop dat dit artikel aan je verwachtingen van de titel voldeed...

Met je snufferd in de sneeuw

Stiekem ben ik fan van de serie ‘Winter vol liefde’ waarbij vrijgezellen die in een winters gebied wonen bezoek krijgen van vrijgezellen die de mogelijkheid op een toekomt vol liefde samen onderzoeken. Ik hoop natuurlijk dat iedereen de ware Jacob of Jacobien vindt en ondertussen is het genieten van de menselijke interactie. En dat is er volop kan ik je zeggen! Soms tenenkrommend maar ook zo herkenbaar.

Hieronder een kort fragment waar ik hartelijk om moest lachen…

Strijdend ten onder

Wie de aflevering van gisteren gekeken heeft zag daar dappere Mike die bij Edith zijn talent voor skiën liet zien. Ruim 20 jaar geleden had hij dat al eens gedaan, skiën en in de overtuiging dat hij dat nog niet verleerd zou zijn betrad hij de helling. En daar ging hij dan, binnen 10 seconden in volle overtuiging met zijn hoofd in de sneeuw. Niet alleen zijn hoofd, hij ging al strijdend ten onder.

En ondertussen was daar Edith die dapper en luidkeels instructies gaf. Roepend vanaf de zijlijn met alle goede bedoelingen. Het was vermakelijk om te zien en ook een beetje pijnlijk, herkenbaar soms.

Herkenbaar?

Hoe vaak gebeurt het ons niet dat je (gevoelsmatig) goedbedoelde tips en adviezen staat te roepen vanaf de zijlijn naar iemand die helemaal niet wil luisteren. Naar iemand die denkt dat hij het zelf kan. Naar iemand die jou bloedirritant vindt, zich afsluit voor jouw goedbedoelde getetter. Het overkomt ons allemaal - hopelijk, please - weleens. In teams, een-op-een, in je relatie, toch?

In teams zie ik het ook gebeuren, dat wat in de uitzending van gisteren gebeurde. Eerst de goedbedoelde instructie zonder ogenschijnlijk resultaat en daarna hup van de piste af, zonder dat het oefenen goed ging. Zonder check of dat wat uitgelegd is ook in de praktijk gebracht kan worden. Hoe je zeker weet dat je teamleden de instructie begrepen hebben en niet ten onder gaan omdat de praktijk weerbarstiger is? In organisaties of teams gaat het soms niet anders dan op een Oostenrijkse piste.

En dan?

Is dat erg? Misschien niet. Want groeien gaat door vallen en opstaan en niemand is perfect. Kan het anders? Ja zeker! Als je kijkt naar teamontwikkeling en leiderschap (de skiër en de leraar), bijvoorbeeld doormidden van situationeel leiderschap, kun je onderzoeken hoe nabij je moet zijn, welke instructies op welk niveau nodig zijn, hoe je los kunt laten en uiteindelijk zonder kleerscheuren de ‘berg’ afkomt. Herkenbaar?

En als je gaat en als je valt, hoe heerlijk is het dan als iemand je oppakt en weer op 2 benen zet. Dat je genietend van het uitzicht kunt zeggen ‘dat ging niet zo lekker hè, hier een warme chocolademelk en morgen doen we het samen opnieuw’.

Wie zoet is krijgt lekkers…

Deze dagen zo vlak voor Sinterklaas galmt het regelmatig weer door de winkels ‘wie zoet is krijgt lekkers’ en dan hoopgevend gevolgd door ‘wie stout is de roe’. We zongen – of zingen – het allemaal. En wie bepaalt dat dan? Wat is zoet en wat is stout? En waarom volgt een beloning op het zoete en straf op het stoute. Nu zeg ik dat natuurlijk gekscherend als bruggetje naar het creëren van een veilig werkklimaat op de werkvloer, maar is het daar niet ook zo? Dat er een klimaat kan zijn waarin je hoopt dat Sinterklaas (of je leidinggevende) niet stilletjes aan je huisje voorbijloopt?

Ken je het SCARF-model? Een goede tip als je iets wilt lezen over voortschrijdend wetenschappelijk onderzoek naar het ontstaan van positieve en negatieve emoties. Heel interessant als je meer wilt leren over hoe medewerkers zich ontwikkelen en wat hen (zowel positief als negatief) motiveert. Ongetwijfeld herkenbaar als je als leider werkt, maar ook als medewerker zul je hier misschien jezelf en je interne processen in herkennen.

Bedreiging en beloning zijn hier direct aan verbonden. Want zowel straf als beloning hebben een uitwerking, mentaal maar ook fysiek. Ongemak (straf) slaat zich op in je lijf en ook positieve bekrachtiging (beloning) heeft een uitwerking op je hersenen en je gedrag.

Je beeld van straf en belonen

Hoe kijk jij naar het maken van fouten? ‘Een veilig werkklimaat’ creëren is een vaak genoemde term. Hoe geef je daar invulling aan en wat betekent dat voor jou? Vind je het makkelijk om fouten te maken en toe te geven of is dat iets dat je moeite kost? Hoe je hier zelf mee omgaat – of hebt om leren gaan – en wat je zelf ervaart wanneer het aankomt op kritiek of een compliment zegt alles over hoe je naar anderen kijkt. Jouw gedrag is een voorbeeld voor anderen en dus ontzettend belangrijk als het aankomt op dit onderwerp.

Waar je bed stond

Waar je bent opgegroeid en hoe er in je (vroege) leven werd omgegaan met fouten maken, met straf en schuld, heeft natuurlijk zijn uitwerking op je latere leven. Zelf herken ik dat ook. Mijn strenge (christelijke) opvoeding heeft ervoor gezorgd dat ik veel waarde hechte aan goed en fout, aan angst om niet het goede te doen op de goede manier. Fouten maken had (en heeft soms) helemaal geen positief iets in zich. Geen veilig leerklimaat en dat soort dingen. Fouten maken was vooral iets om te voorkomen en als anderen fouten maken was dat niet iets om van te leren en om samen de schouders onder te zetten. Gelukkig ben ik ouder en wijzer geworden en heb ik veel mogen leren (met dank aan mensen die genadig waren wanneer ik dat zeker niet was ;-)). Maar toch, het blijft soms lastig de lat lager te leggen en geduldig te zijn als iets niet goed gaat. En daarbij, om te vieren als iets wel goed gaat en trots te zijn.

Kwetsbaar zijn

Wat mij enorm heeft geholpen is het open zijn over dit onderwerp. Om te delen dat ik soms onmogelijk ben in de eisen die ik stel aan mezelf en anderen. Om aanspreekbaar te zijn als het gaat om waar de lat ligt. Wat het meest krachtig is, daar geloof ik echt heilig in, is het zelf kunnen toegeven van je fouten. Want daar begint het misschien wel als leider. Zelf het voorbeeld zijn in falen en kijken naar hoe het anders kan. Durf jij dat?

Ik geloof het – en ik zie het in teams waar ik mee werk – dat dat een begin kan zijn naar een veiliger klimaat, naar samen falen en samen successen vieren.

Voordat het zoetsappig wordt en de doeners vragen om 5 tips voor een veilig werkklimaat, zal ik je die ook geven. Maar niet zonder de kanttekening dat het zo simpel niet is, er werk te doen is voor jouw ontwikkeling als leider en je ongetwijfeld op deze weg veel fouten zult maken… (zeg het er toch maar even bij hé!)

5 tips voor een veilig werkklimaat

Wees een voorbeeld
Ja, zei ik net ook al, ik weet het. Maar toch is dat de eerste tip. Laat zien wat je zegt te willen. Door consequent te zijn en authentiek. Daarmee creeer je duidelijkheid en weten je teamleden wat ze van jou kunnen verwachten. Durf zelf je fouten toe te geven en wees eerlijk met je teamleden. Geef kritische feedback waar het nodig is en wees beschikbaar om samen te kijken wat en hoe het beter en anders kan. Geef complimenten (liefst publiekelijk) waar het maar kan. Leer samen en vier ook je successen samen.

Wees duidelijk
Vrijheid en vertrouwen geven is belangrijk, maar dat kan niet zonder kaders. ‘Lang leve de vrijheid’ en ‘kijk maar wat je bereikt’ zijn geen helpende termen als het gaat om leren en succesvol zijn. Geef aan wat de doelen zijn die bereikt moeten worden, wanneer iets goed is. Geef aan wat je verwacht en op welke manier je elkaar onderling op de hoogte houdt. Check bij iedereen of het duidelijk is wat de verwachting is. Alleen dan kun je loslaten en vertrouwen geven EN beschikbaar zijn als het nodig is.

Blijf communiceren
Zonder dat er communicatie plaatsvindt is het onmogelijk om mensen de kans te geven te delen waar zij staan. Dus ook om te delen wat er goed ging en waar uitdagingen liggen. Het mooiste zou zijn als je teamleden van elkaar leren en samen tot oplossingen komen. Je bent samen verantwoordelijk. Het is niet alleen belangrijk dat mensen onderling communiceren, maar ook om informatie te delen. Laat weten wat jij weet en deel waar het kan. Ik ga persoonlijk heel goed op projectplanningen en overzichten, maar misschien is dat niet jouw ding. Zorg in ieder geval dat het inzichtelijk is waar je staat en wat er nog nodig is.

Zorg voor verbinding
Even terug naar dat SCARF-model. Niets is zo schadelijk als ‘uit verbinding zijn’. Weet wie welke rol heeft in een team, zorg dat het duidelijk is. Verwacht ook gedrag van elk teamlid dat past bij deze rol. Iedereen doet er dus toe, dus samen vorm je verbindingen. Zorg ervoor dat iedereen ook in verbinding blijft met elkaar, dat er ruimte is om kwetsbaar te zijn en dat iedereen in het team een bijdrage kan leveren aan het geheel. Wees ook transparant in welke taken en verantwoordelijkheden er zijn. Dat helpt om een gevoel van veiligheid te geven en de drang om te presteren of te concurreren te verminderen.

Ben bereikbaar
Je moet er zijn, niet altijd fysiek maar wel beschikbaar. Angst om voor een ‘dichte deur’ te staan werkt verlammend. Het zorgt ervoor dat de ander het gevoel heeft het alleen te moeten doen of oplossen. Het werkt in alle gevallen demotiverend. Ik herinner me een leidinggevende van een aantal jaar geleden die eens zei ‘ik geef ruimte om te varen op de volle zee en even ploeteren helpt om tot nieuwe ideeen te komen’. Alhoewel ik misschien begrijp wat ze daarmee probeerde te zeggen, ben ik het er niet mee eens. Ruimte geven om te varen is goed, maar als je bootje zinkend is helpt het meer dat iemand helpt leegscheppen, dan dat iemand op de kant staat te roepen dat het je wel gaat lukken als je maar creatief nadenkt.

Terug naar Sinterklaas. Wat zou het leuk zijn als we konden zingen ‘en we zingen en we springen en we zijn zo blij’ en dat we het daar dan bij laten. En dat ons hartje vol verwachting mag kloppen, omdat we weten dat we het samen doen. Falen en vieren! En dat er altijd iemand is om op terug te vallen en die ons een ritje naar Spanje gunt. Om bij te komen van het harde werken…

 

Meer weten over het SCARF-model? Er is genoeg online te vinden. Maar hier een tip voor een mooi boek! 

Hoe om te gaan met klagende Margots?

Recent vroeg ik online welk type collega je tot wanhoop kan drijven. Wanhoop klinkt misschien een tikkeltje dramatisch, maar duidelijk was wel dat het overgrote deel van de stemmers de ‘klagende collega’ als grootste ergernis ervaart. Erger dan de collega die altijd maar praat, de collega die niet kan kiezen of de dominante collega. En zoals beloofd: ik ga er een stukje aan wijden… Met nuance natuurlijk en met liefde voor ieder type mens (want ja, ook klagende collega’s hebben een positieve kans en ook jij gedraagt je vast weleens op een manier die anderen niet echt inspireert 😉 (ik ook trouwens)).

Om het verhaal wat kracht bij te zetten geef ik de collega graag een naam. Margot heet ze. Stel dat je Margot heet: trek het je niet persoonlijk aan. Jij bent een fantastisch leuk en optimistisch mens. Toevallig heb je een naamgenoot die iets minder zonnig in het leven staat. Kun jij niets aan doen. De naam is willekeurig gekozen, echt.

Je kent het vast wel… Je bent enthousiast aan het vertellen over iets leuks dat je hebt meegemaakt of iets waar je naar uitkijkt. Terwijl jij nog druk midden in je opbeurende verhaal zit komt Margot er tussendoor: ‘Ja, maar ik heb dit of dat en dit of dat ging helemaal niet goed’ of ‘weet je dat wel zeker, want mijn ervaring is helemaal niet zo positief want…’. Voor je het weet verdwijnt de positiviteit achter de zon en slaat de stemming om van opgewekt naar teneur. Of je hebt een leuk idee of project, iets vernieuwends en zeker iets inspirerends; je verteld erover in je team en zo enthousiast als jij bent – zo pessimistisch is Margot. Beren op de weg, klagen over onvoldoende middelen, een organisatie die niet meewerkt, zij heeft het zelf ook al eens geprobeerd en toen gebeurde er dit of dat.

En als ik aan de Margots van deze wereld denk voel ik me soms ook wel een verdrietig worden. Want jeetje, zoveel leed te dragen en geen zonnetje aan de lucht. Het lijkt me ook niet meevallen. De sleur om in te leven, niets dat goed gaat, het sombere inzien en dat het altijd aan een ander ligt. Niet prettig toch?

Helaas zit er geen uitknop op mensen en heb je (weinig tot) geen controle over het gedrag van de ander en spijt het me met te moeten beginnen met jezelf: het is aan jou om ervoor te zorgen dat het klagende en negatieve gedrag van de ander geen invloed heeft op jou. Daar zijn zeker wel wat tips voor te geven:

Zorg voor jezelf

Schot voor open doel? Misschien. Maar het is wel de basis. Negativiteit kan jou beïnvloeden. Ondanks dat alles in jou er waarschijnlijk tegen vecht een ‘Margot’ te worden, kan het klagende gedrag van je collega zeker een uitwerking op jou hebben. Hoe zorg je voor jezelf? Stel grenzen: laat Margot weten dat je naar haar wilt luisteren en benoem ook je eigen grens daarin. Stop het gesprek wanneer de klachten jou te veel worden.

Luister actief

Misschien wil je direct wegrennen als je merkt dat er weer een reeks klachten op tafel komen. Is een primaire reactie en volledig te begrijpen. Toch zou ik je eens willen uitdagen echt te luisteren. Margots zijn net mensen die ten diepste ook gehoord willen worden en erkenning willen krijgen. Vat samen ‘ik begrijp dat jij vindt dat [klacht]’. Als je de moed hebt mag je ook ruimte innemen voor jezelf ‘jij vindt dit en dat. Ik zie dat zus en zo. Wat vind je van mijn invalshoek?’.

Stel vragen

Ja echt. Alhoewel je de negatieve bui al kunt voelen hangen kan het enorm helpen om door te vragen. De waarom-vraag wordt soms gemeden, maar het kan enorm helpend zijn om een aantal keer door te vragen op het antwoord dat volgt op jouw waarom-vraag. Als je zeker 5 keer goed door kunt vragen levert dat soms duidelijkheid op over wat de motivatie achter het klagen is (en heel misschien levert het zelfs wat begrip op). Probeer het maar eens in een veilige setting, 5 x doorvragen met een waarom-vraag.

Vrageninspiratie vind je ook hier en hier!

Wees positief

Als je zelf positief bent en je ook zo gedraagt kun je jezelf beschermen tegen negativiteit. Het doet iets met jouzelf, maar heeft ook uitwerking op de ander. Zoals de Margot jou beïnvloed, kun jij omgekeerd hetzelfde doen. Het kan verleidelijk zijn om mee te gaan klagen, maar het brengt je niet verder. Functioneel even je hart luchten is wat anders dan klagen om het klagen. Het helpt je echt niet verder. Wil je gezamenlijk positiviteit bereiken? Probeer eens te beschrijven wat je ziet gebeuren en samen naar een oplossing te zoeken. Bijvoorbeeld: ‘ik hoor dat we aan het klagen zijn. Margot, jij vindt dit, die van dit, ik denk er zelf zo over. Wat kunnen we doen om deze situatie op te lossen?’. Het zorgt ervoor dat de neuzen een andere kant op kunnen komen, ik hoop de positieve…

Zie de ander

Sluit een beetje aan op wat ik eerder schreef. Maar ik geloof dat negativiteit een oorzaak heeft en ook alleen kan bestaan met een voedingsbodem. Het makkelijkste kan lijken om Margot te negeren en je eigen plan te trekken. Maar misschien helpt het om te bedenken wat Margot eigenlijk wil zeggen of wat de behoefte is van haar? Wat wil ze bereiken met haar klacht en wat probeert Margot te zeggen? Een beetje empathie kan je helpen de ander beter te zien en te horen. Kan het zijn dat Margot zich ongelukkig en onzeker voelt? Kan het zijn dat Margot zelf niet het inzicht heeft om anders te denken of te kijken? Misschien heeft ze weinig vertrouwen in zichzelf en zorgt klagen ervoor dat daar de focus op ligt?

Kunnen deze gedachten zorgen voor een beetje liefde en betrokkenheid bij Margot?

En jij?

En wat zegt jouw irritatie aan Margot over jou? Misschien vind je een positieve werkplek en optimisme belangrijk? Ontstaat er voor jou een disbalans in de harmonie (vooral de groene types (die noem ik dan weer graag Mieke) kunnen klagen en een verstoring van hun vredige leven heel vervelend vinden) (oh, en de roden (Marijkes) vinden die klachten alleen maar een smet op de productiviteit en snelheid). Dus ja, jouw reactie zegt ook iets over jou. En wees mild. Voor jezelf, maar ook voor de Margots van deze wereld.

Meer leren over jouw drijfveren, persoonlijkheid en interactie met anderen? Lees hier.

Een alternatief voor ‘hoe is het?’

Hoe gaat het met je?❣️

Een vraag die vaak gesteld wordt en waar vaak een standaard antwoord op volgt. Herkenbaar?

Recent was het 'Wereld Suïcide Preventie Week 2023'. Elke 40 seconden stapt er iemand op de wereld uit het leven. In Nederland overlijden gemiddeld 1850 mensen per jaar door suïcide. Dat zijn er 5 per dag en dit raakt mensen. Het heeft mij geraakt. Hoe belangrijk is het dan om contact te maken, écht contact. Met oog voor elkaar en mentale gezondheid.

Julia Ewert (MBA, FAIM) maakte '52 vragen om te stellen' en deze heb ik nu in het Nederlands vertaald.

Ik hoop dat deze jou mag helpen contact te maken, even stil te staan bij een begroeting en te helpen in verbinding te leven met een ander.

Omdat ik zoveel berichtjes kreeg of hij ook te downloaden was, hieronder de link om hem te kunnen downloaden. Delen staat je vrij, met uiteraard alle credits voor Julia!

De mist in met Tuckman

Je kent het teamfasenmodel van Tuckman vast wel (of niet, dan vind je hier meer info). Het model bestaat uit vijf fasen waar een team doorheen gaat in de gezamenlijke ontwikkeling. Niet zomaar van één naar vijf, maar in stappen en met vallen en opstaan. Elke leider zal ongetwijfeld de verschillende stappen herkennen in zijn team en kunnen beamen dat elke stap nodig is om een succesvol team te kunnen vormen. Maar ook dat, wanneer er iets veranderd of gebeurt, deze ontwikkeling weer een andere richting kan nemen.

Een simpele handreiking en uitleg over dit model ga ik niet geven, maar nadat ik vanmorgen tijdens het studeren de verschillende fases doornam moest ik lachend (en met lichte gêne) weer terugdenken aan gestuntel en dingen die ik niet altijd even succesvol heb aangepakt in het begeleiden van teams. Daarom hier een handleiding met wat je vooral níet moet doen 😉 (Oh ja, voor iedereen die nu roept ‘het woordje ‘niet’ blijft niet hangen, bedenk dan vooral dat je het tegenovergestelde mag doen van wat er bij mij zo misging).

teamfasen tuckman

Forming: te veel leidinggeven

In de eerste fase van het proces van teamontwikkeling (forming) zijn teamleden elkaar nog aan het leren kennen en oriënteren ze zich in hun nieuwe rol en samenstelling en hoe teamleden zich tot elkaar verhouden. Alhoewel het belangrijk is om als leider zichtbaar en betrokken te zijn is het niet prettig om in deze fase een dominerende rol aan te nemen. En met domineren bedoel ik dan: controle uitoefenen en weinig ruimte geven aan de individuele teamleden. Het zorgt er namelijk voor dat er minder betrokkenheid ontstaat en het dooft elke vorm van creativiteit. Authentieke teamleden worden zo geremd zichzelf te zijn en input te leveren aan het succes van het team. Wat helpt dan wel? Vooral goed luisteren, in gesprek zijn en stimuleren dat er een open dialoog is tussen het team. Stimuleren van probleemoplossend vermogen en realiseren dat elk teamlid volwassen is en ook volwassen verantwoordelijkheid mag kunnen nemen is naar mijn mening een voorwaarde in deze fase.

Storming: het vermijden van conflicten

In deze fase (storming) kunnen conflicten ontstaan. Sterker nog: ik denk dat deze noodzakelijk zijn om met elkaar een beter team te worden. Conflicten kunnen ontstaan doordat teamleden hun individuele ideeën, gedachten en manier van werken presenteren en proberen af te stemmen met hun teamleden. Superbelangrijk en helpend als dit op een respectvolle en opbouwende manier gebeurt! Slecht nieuws voor alle conflictvermijdende lezers: het helpt zeker niet om conflicten te vermijden of meningsverschillen te onderdrukken. Misschien oogt het geheel harmonieus en gezellig, dat is het dan zeker niet. Er vindt geen groei plaats en volwassen communicatie druk je op deze manier de kop in. Alhoewel harmonie je misschien goed in de oren klinkt is mijn tip om je team te leren om, binnen een veilige setting, hun standpunten te uiten en oplossingen gezamenlijk te zoeken. Het leren omgaan met conflicten en op een constructieve manier communiceren helpt om dichter tot elkaar te komen. En als het stormt, mag jij iemand zijn om even bij te schuilen en een stabiele rots die niet zomaar uit het veld geslagen is. En wees gerust: die harmonie, die komt wel weer!

Norming: het wegwuiven van individuele verschillen

Als de storm een beetje is gaan liggen ontstaat er een bepaalde overeenstemming tussen teamleden. Bijvoorbeeld over wie welke rol vervuld, wie welke verantwoordelijkheden heeft en op welke manier teamleden samenwerken. Net als jij halen ongetwijfeld teamleden ook opgelucht adem dat er wat rust komt in onderlinge verhoudingen en dat de ‘strijd’ voorbij is. Het gevaar kan zijn dat men te sterk zoekt naar cohesie, waardoor je eigenlijk weinig meer ziet van het individu. Het gevaar voor jou als leider is dat je (onbewust) onderlinge verschillen onderdrukt. Dat zorgt ervoor dat creatieve ideeën niet meer naar voren komen en er een rigide teamstructuur ontstaat, een vorm van ‘vastroesten in een gevoel van veiligheid’.

Het is aan jou de taak om te zorgen voor een balans tussen het vaststellen van normen en ‘wie-doet-wat-en-hoe’ en het aanmoedigen van diversiteit. Zo ontstaat er een cultuur waarin het gewaardeerd wordt dat je eigen mening ertoe doet, een individuele bijdrage wordt erkend en losse individuen denken vanuit een teambelang.

Performing: denken dat je er bent

Zodra een team begint te ‘performen’ zou je kunnen zeggen dat het team op het toppunt van efficiëntie en effectiviteit functioneert. ‘Klus geklaard’ zou je kunnen denken… Gelukkig leert de ervaring dat je als leider ook hier een belangrijke rol is. Het gaat mis wanneer je denkt dat het team nu autonoom kan werken zonder verdere begeleiding. Jouw rol als leider komt nu vooral neer op aandacht geven, beschikbaar zijn en ondersteunen waar nodig. Je bent belangrijk in het geven van feedback en het stimuleren van persoonlijke ontwikkeling van je teamleden. Komt er een nieuwe uitdaging op jullie pad? Aan jou de taak om deze binnen het team te bespreken, de taken te (laten) verdelen en op een coachende manier je team te ondersteunen.

Adjourning: te weinig aandacht voor een afscheid

In veel teams komt het voor: vormen van afscheid. Bijvoorbeeld van een collega, van een project of op het moment dat alle doelen gehaald zijn. Al deze dingen hebben een emotionele uitwerking op het team, soms groter en soms kleiner. Wie mij kent weet dat ik veel waarde hecht aan een mooi welkom, maar ook een mooi afscheid. Ongeacht de reden van het afscheid nemen. Je teamleden kunnen ook iets voelen van verlies, scheiding en onzekerheid. Heel logisch allemaal. Hierin is het belangrijk leiding te nemen, ruimte te geven voor ieders gevoel en standpunt. Het begeleiden van dit proces kan voor iedereen, ook voor jou, niet leuk zijn. Of juist wel: als je mooie successen mag vieren. Waardevol komen en waardevol gaan, afscheid nemen kan een kunst zijn.

Een korte blik op een aantal valkuilen, er zijn er ongetwijfeld meer… Maar zonder fouten maken, groei je niet toch? Ik hoop dat het je een beetje herkenning geeft en je misschien laat nadenken over jouw rol en team (als je deze hebt). Deel gerust je eigen successen en ook je faalervaringen! Daar leer ik weer van 

10 misverstanden over non-verbale communicatie

Communiceren doen we allemaal! Zowel verbaal als non-verbaal. Het is een kunst op zichzelf om dat goed te doen! In gesproken communicatie gaat het al vaak ‘mis’ en begrijpen we elkaar niet, laat staan als het gaat om non-verbale communicatie en het samenspel tussen verbale en non-verbale communicatie. Het goed interpreteren en ‘lezen’ van non-verbale communicatie is een complexe vaardigheid die vaak tot misverstanden en aannames leidt. Als ik erover vertel of spreek met anderen hoor ik vaak dezelfde opmerkingen, die vooral komen door tv-programma’s of de berichten die je erover leest op social media of door wat je hoort op tv. Ik neem je (kort ;-)) mee in 10 veelvoorkomende misverstanden die er zijn over (het interpreteren van) non-verbale communicatie.

Het interpreteren van non-verbale communicatie is een complexe taak die vaak tot misverstanden kan leiden. Hier zijn 10 veelvoorkomende misverstanden die mensen kunnen hebben bij het interpreteren van non-verbale communicatie:

Het is eenvoudig te interpreteren

Het is alles behalve dat! Non-verbale communicatie bestaat zelf al uit een complex scala aan bijvoorbeeld gezichtsuitdrukkingen, lichaamshouding, gebaren, biologische factoren, stemintonatie en micro-expressie. Het juist interpreteren daarvan is geen trucje en het is te simpel om te denken dat één signaal altijd één betekenis heeft.

Je kunt er leugens mee detecteren

Vaak wordt gezegd dat je door het kijken naar non-verbale signalen kan ‘zien’ dat iemand liegt. Dat is niet waar. Door signalen kun je ongemak of stress zien, maar dat alleen zegt nog niets. Deze signalen kunnen van alles betekenen, maar het wil zeker niet zeggen dat iemand liegt. Je kunt hierbij niet afgaan op non-verbale signalen alleen, dat is niet betrouwbaar.

De betekenis is altijd hetzelfde

Dezelfde non-verbale signalen kunnen verschillende betekenissen hebben. Denk maar eens aan de context waarin iemand zich bevindt, wat zijn stemming is, wat voor persoon iemand is en welke interactie je hebt. Hoe jij je gedraagt heeft invloed op de ander, je hebt een gezamenlijke dynamiek. Daarnaast kan iemand zich in de ene situatie meer op zijn gemak voelen dan in een andere situatie. Daarbij heeft gedrag ook niet altijd dezelfde betekenis. Denk maar eens aan de ‘gesloten houding’ van twee armen over elkaar. Het is een misverstand om aan te nemen dat iemand persé een gesloten houding heeft. Iemand kan zich ook op zijn gemak voelen.

Non-verbale signalen zijn universeel

Dat is niet waar. Er spelen grote culturele verschillen (en ook indivuele trouwens!) mee als het gaat om gedrag en non-verbale communicatie. Per land, per streek en per sub-groep kunnen er grote verschillen zijn in gedrag. Aannemen dat gedrag universeel is, is dus niet juist.

Alleen lichaamstaal telt

Zoals ik eerder al schreef is non-verbale communicatie meer dan alleen lichaamstaal. Los van de mythe dat communicatie voor een x-percentage bestaat uit non-verbale communicatie, is het niet alleen lichaamstaal. Denk ook maar aan stemintonatie, oogcontact en omgevings- of biologische factoren. Het betreft dus niet alleen je gezicht, maar is een samenspel tussen verschillende factoren.

Dezelfde betekenis van gezichtsuitdrukkingen

Gezichtsuitdrukkingen lijken soms dezelfde betekenis te hebben voor alle mensen en je hoort weleens dat je emoties één-op-één af kunt lezen aan een gezicht. Het lijkt soms heel duidelijk te zien wat er in iemand omgaat of hoe iemand zicht voelt (boos, blij, verdrietig of bang), maar dit kun je nooit voor waarheid aannemen zonder dat bij de ander te onderzoeken. Daarbij kijk je altijd via jouw eigen filter en waarneming!

Er is geen ontwikkeling

Dat is niet waar! Non-verbale communicatie ontwikkelt zich en gedrag kan tijdgebonden zijn. Ook mensen veranderen. Factoren kunnen per dag en plaats verschillen. De aanname doen dat iemand of communicatie niet veranderd is een verkeerde conclusie.

Interpretatie is 100% nauwkeurig

Waar mensen werken worden fouten gemaakt. Geen enkele onderzoeker is foutloos en iedereen heeft zijn eigen filter en manier waarop hij naar de wereld en ook de ander kijkt. Je waarneming wordt altijd gekleurd door je eigen waarneming. Er is oefening en training voor nodig om jezelf hierin te leren kennen en het is nodig je eigen gedrag te analyseren om te weten welke uitwerking dit op anderen heeft. Doe je dit niet, dan krijg je vervormingen.

Je hebt er zelf geen invloed op

Dat is niet waar. Je kunt jezelf trainen om je eigen gedrag, manier van reageren en non-verbaal communiceren te herkennen en hier invloed op uit te oefenen. Dat is iets anders dan ‘een trucje doen’. Authenticiteit is heel belangrijk als het gaat om het kunnen interpreteren van non-verbale communicatie. Zodra je een trucje toepast of de ander doelgericht stuurt door jouw eigen gedrag ben je niet meer authentiek. Je hebt invloed op de ander, maar het vraagt zelfinzicht en authenticiteit om dit op de juiste manier te gebruiken.

Je kunt alles waarnemen

Dat is niet waar! Zelfs de best getrainde profilers of onderzoekers zien nooit altijd alles. Alhoewel goede training en oefening kan helpen om met de juiste aandacht naar de ander te kijken, kun je nooit alles zien of nooit fouten maken. Jijzelf, maar ook de ander, is continue in ontwikkeling. Het vraagt focus, training, tijdsinvestering en zelfinzicht om je hierin continue te blijven ontwikkelen.

Zoals je leest zijn er veel misverstanden als het gaat om (non-verbale) communicatie. Maar niet getreurd! Er is ook hoop. Er zijn organisaties die goede scholing geven als het gaat om zelfinzicht, interpretatie en het leren begrijpen van non-verbale communicatie.

Wil je daarover meer informatie of ben je op zoek naar iemand die je kan helpen met persoonlijkheidsanalyse of profiling neem dan (vrijblijvend) contact op!

Neem contact op!

Een rots in de storm

Het valt niet altijd mee je team te leiden… In de waan van de dag, dynamiek en wellicht steeds andere omstandigheden (en misschien ook krapte in het kunnen vormen van je team of teamleden die extra ondersteuning nodig hebben), kan het soms een hele klus zijn om je team effectief te leiden en te managen. Er ligt een verantwoordelijkheid op je schouders om het team te sturen naar het behalen van doelen en het zorgen voor een positieve werkomgeving.

Terwijl ik op vakantie was en in mijn tent zat tijdens een flinke (lees: hele flinke) regenbui dacht ik na over deze verantwoordelijkheden en dat het soms flink kan stormen, ook in het leven van elke dag. Ik ga weer even op de metaforische tour 😉 … Mijn tent had het flink te verduren! De storm ging flink tekeer en de tent heen en weer. Ook het dak had heel veel regen tegen te houden. Het was even afwachten of het allemaal bleef staan, maar wat een rust kwam er toen het bleef staan! Toen ik kon vertrouwen op de stabiliteit en kracht en relaxed verder kon lezen. (Helaas gold dit niet voor de kleinere tent, daar was het dweilen geblazen en zag ik ook direct wat er gebeurt als het faalt).

Als leider mag (lees: moet) jij ook de ‘tent’ zijn voor je team. Krachtig en stabiel, iemand om op te bouwen; zoals een rots. En een veilig toevluchtsoord om bij te schuilen. Aan jou de eer de regen op te vangen voor je team en te zorgen dat zij veilig zijn en ongestoord kunnen werken. Mijn voortent neem ik even als voorbeeld voor de standvastigheid, betrouwbaarheid en ondersteuning die jij kunt bieden aan je team. Hierdoor stimuleer je groei, geef je ruimte en vertrouwen en zorg voor je voor het welzijn van elk teamlid.

Ben je standvastig?

Zoals een frame of rots moet je betrouwbaar, consistent en standvastig zijn in de ondersteuning die je geeft aan je team. Door consequent te zijn, zelfverantwoordelijkheid te nemen en betrouwbaarheid te tonen creëer je een stabiele basis van vertrouwen.

Standvastigheid is ook belangrijk als er tegenslag komt, als er uitdagingen zijn of obstakels op de weg. Een sterke leider blijft rustig onder druk, kan tegen een stootje, neemt verantwoordelijkheid en neemt de leiding. Het kan niet anders dan dat dat zorgt voor stabiliteit en geruststelling. Teamleden die voor een uitdaging komen te staan kunnen met vertrouwen handelen, omdat zij een leider hebben die achter (naast of voor) hen staat.

Hoe stevig sta jij? Wat gebeurt er als er tegenslag komt in je leven?

Ben je een schuilplaats voor je team?

Waar ik net schreef dat een rots stevig staat is het ook nodig dat je een omgeving creëert waarin je team beschermd is en uit ‘de wind’ blijft. Hierover zou ik veel kunnen schrijven, maar samenvattend komt het neer op een cultuur van vertrouwen, open communicatie en psychologische veiligheid. Vertrouwen geven zorgt voor ruimte voor het team om authenticiteit te ontwikkelen, om ideeën te laten ontstaan en te kunnen spreken zonder angst.

Een schuilplaats zijn betekend naar mijn mening ook dat je een schild vormt tegen invloeden van buitenaf die het team of individuele teamleden schaden. Bijvoorbeeld door het voorkomen van druk of conflicten die zich kunnen voordoen. Je beschermt het team tegen onnodige afleiding en bent een trechter in rompslomp van buitenaf die het team nadelig beïnvloedt. Deze ondersteuning helpt je team om zich gewaardeerd en gemotiveerd te voelen en in balans te zijn. Het neemt ‘denkwerk’ weg; jij zorgt dat de zaken geregeld worden. Kan niet anders dan dat dit zorgt voor een plezierige en gebalanceerde werkplek toch? 😉

Zorg jij voor groei en ontwikkeling?

Als leider begrijp je ongetwijfeld hoe belangrijk het is dat teamleden zowel persoonlijk als professioneel groeien. Het is belangrijk hier oog voor te hebben. In een situatie waarin jij de ‘rots’ en de ‘schuilplaats’ bent, kun je ook de mogelijkheden bieden om te leren, te ontwikkelingen en te groeien. Teamleden die extra aandacht nodig hebben kunnen groeien in een veilige omgeving. Je doet er alles aan om iemand zijn talenten volledig te laten ontdekken en benutten. Je moedigt aan, geeft feedback en maakt elk teamlid belangrijk om de gezamenlijke doelen te behalen. Wat denk je dat er gebeurt? In ieder geval iets met loyaliteit, motivatie en betrokkenheid… Jij blij, zij blij!

Ben jij het goede voorbeeld?

Alles mooi en aardig; de rots en schuilplaats zijn en ruimte bieden voor groei is mooi. Maar het belangrijkste is dat je zelf het goede voorbeeld geeft. Je kunt niet van een teamlid verwachten het ene te doen, terwijl je zelf het andere doet. Daarmee gaat je geloofwaardigheid verloren. Het gaat ook niet om jouw gedrag, het gaat erom wie je bent. Authenticiteit en leiderschap heb je, of heb je niet. Het zijn geen simpele kunstjes die je kunt leren zonder dat er voedingsbodem in jouzelf zit. Als jij je team aanmoedigt het beste uit zichzelf te halen en hen hierin voor te leven, kan het niet anders dan dat je zelf ook groeit. Het zorgt voor gelijkwaardigheid, voor vertrouwen en trots. Je zorgt samen voor succes, je bént zelf het succes!

Ik hoop dat je met deze dingen een mooie en positieve impact kunt hebben op het leven van jouw teamleden en het succes dat jullie samen bereiken! Heb je vragen, loop je vast of zie jij het helemaal anders? Stuur me een berichtje, vind ik leuk!

Download hier de afbeeldingen om zelf te gebruiken.

De kunst van kritisch denken

Kritisch denken is een mentaal proces waarbij informatie wordt geanalyseerd, geëvalueerd en samengevoegd om weloverwogen beslissingen of oordelen te kunnen nemen. Het is een krachtig hulpmiddel (mijn persoonlijke mening en ervaring natuurlijk ;-)) dat helpt keuzes te maken, in je persoonlijk leven maar ook in je werk.

Het voordeel van kritisch denken is dat het helpt om helderder en logisch te denken. Je kunt het trainen (hoera!), daarvoor heb ik geïnspireerd door https://www.criticalthinking.org, een mooi diagram gemaakt. Deze gebruik ik in trainingen, in analyse maar ook persoonlijk als ik keuzes moet maken. Ik stel mezelf vragen; soms schrijf ik het uit, soms teken ik erbij, om tot een oplossing te komen. Kritisch denken helpt om argumenten van een afstand beschouwend te bekijken en evalueren, het helpt om onderscheid te maken tussen feiten en meningen. Hierdoor voorkom je dat je beïnvloed wordt door je eigen emoties en (irrationele) gedachten, je maakt rationelere beslissingen.

Een ander voordeel van kritisch denken is dat het helpt om problemen sneller (en daarmee effectiever) te signaleren en op te lossen. Door complexe problemen op te splitsen en informatie te ordenen kun je analyseren welke oorzaken het probleem heeft, wat het probleem in stand houdt en welke oplossingen er allemaal mogelijk zijn. Vaak is er niet één oplossing, of is de meest voor de hand liggende oplossing niet de meest effectieve (en soms ook wel ;-)).

Kritisch denken is ook belangrijk in communicatie en samenwerking. Wanneer je kritisch denkt, ben je in staat om je ideeën duidelijk en logisch uit te drukken en om naar de ideeën van anderen te luisteren en deze te evalueren. Dit kan je helpen effectiever met anderen samen te werken en betere resultaten te bereiken in je team. Om kritisch te kunnen denken is het nodig in onafhankelijk te zijn en te kiezen voor samenwerking en wederzijdse afhankelijk. Een stabiele persoonlijkheid is belangrijk om je eigen denkproces hierin aan te sturen.

En hoe dan? Hoor ik je denken. Hoe word ik een kritische denker? Nou, hier volgt een simpel stappenplan en klaar ben je! Geintje natuurlijk. Kritisch denken vereist oefening en je moet daarnaast ook bereid zijn om je eigen gedachten en overtuigingen te analyseren en zelfs te twijfelen of dat wat je altijd dacht wel de waarheid is.

Maar! Er zijn wel een aantal stappen die je kunt nemen om kritischer te gaan denken:

Ontwikkel nieuwsgierigheid

Kritisch denken begint met een verlangen om de wereld om je heen te begrijpen. Stel vragen, ontdek nieuwe ideeën en zoek informatie uit verschillende bronnen.

Leer informatie te evalueren

Niet alle informatie is hetzelfde. Leer onderscheid te maken tussen feiten en meningen, en check of je bronnen op betrouwbaar en geloofwaardig zijn.

Check je aannames

We hebben allemaal aannames en vooroordelen die ons denken beïnvloeden. Wees je hiervan bewust en trek ze in twijfel, waarbij je jezelf afvraagt waarom je een bepaalde overtuiging of aanname hebt.

Overweeg alternatieve perspectieven

Houd bij het evalueren van een situatie of probleem rekening met alternatieve perspectieven en gezichtspunten. Dit helpt je een compleet beeld te vormen en niet alleen binnen jouw eigen kaders te denken, maar ook daarbuiten.

Oefen met het analyseren en evalueren van argumenten

Kijk eens kritisch naar je eigen mening over een bepaald onderwerp en probeer deze te analyseren volgens het diagram. Klopt jouw mening of zou er ook een andere waarheid kunnen zijn? Waarom ben je zo zeker van je eigen argument? Probeer eens met jezelf in discussie te gaan…

Ontwikkel probleemoplossende vaardigheden

Kritisch denken is een belangrijk hulpmiddel bij het oplossen van problemen. Oefen het opsplitsen van complexe problemen in kleinere, beter beheersbare delen en het ontwikkelen van creatieve oplossingen.

Oefen reflectie

Neem de tijd om na te denken over je eigen denk- en besluitvormingsprocessen. Denk na hoe je tot een bepaalde conclusie bent gekomen en of er alternatieve manieren zijn om over een probleem of de situatie na te denken.

Door deze vaardigheden te oefenen, kun je een effectievere kritische denker worden en beter geïnformeerde en rationele beslissingen nemen op alle gebieden van je leven.

En? Wat denk je van dit stuk over kritisch denken? Klopt dit en klopt jouw gedachte hierover wel? 😉