De kracht van weerstand

Weerstand. Welke leidinggevende, coach of trainer heeft er niet mee te maken? Je kunt het zien in trainingen, in verandertrajecten maar ook in de waan van de dag op de werkvloer. Misschien denk je direct ergens aan bij het woord weerstand. Of niet ergens aan, maar misschien aan iemand. Zucht je erbij? Kan ik helemaal begrijpen… Weerstand ervaren is niet altijd fijn en tegelijk zie ik het ook als iets krachtigs. Zeg ik nu natuurlijk heel dapper, maar op momenten dat ik er zelf mee te maken heb sta ik heus niet altijd te juichen. Het kan namelijk ook superirritant en frustrerend zijn.

Om met weerstand om te gaan helpt het om het te zien (want soms is weerstand niet direct heel zichtbaar), te begrijpen en te kiezen hoe je erop wilt reageren. En om weerstand echt goed te begrijpen helpt het om naar jezelf te kijken en te reflecteren op de momenten dat je zelf met je voeten in het zand ging om op de rem te trappen. Of, minder charmant, vol in de ankers ging. Wat dacht je toen en wat voelde je? Was je erop uit de ander een hak te zetten of onderuit te halen, absolute tegenwerking te geven en de ander tot wanhoop te drijven? Waarschijnlijk waren dat niet jouw gedachten. Je gaf ergens om, je stond ergens voor, je was ergens zo bij betrokken dat je er vol voor ging of misschien voelde je je bedreigt. Als je zo naar een oorsprong van weerstand kan kijken, wordt het direct zachter en begrijpelijker toch? Want we hebben ons allemaal zo weleens gevoeld en gedragen.

Wat is weerstand?

Je kent weerstand misschien uit de natuurkunde, waarbij een voorwerp nodig is om ervoor te zorgen dat elektriciteit minder goed doorgang heeft. Of je kent het uit de biologie waarbij weerstand het vermogen van jouw lichaam is om je te beschermen. In deze twee gevallen is weerstand meestal iets positiefs. Terwijl in de psychologie of teamdynamiek weerstand vaak (zeker door de leiders die ermee te maken hebben) als iets negatiefs wordt gezien. In teamdynamiek is weerstand het makkelijkst te begrijpen als ‘afzetten tegen’. Zo wordt het vaak genoemd. Ik omschrijf het liever als ‘geven om en beschermen van jezelf of dat wat je doet’. Weerstand ontstaat bij veranderingen, bij het niet erkennen van wie jij bent, bij onrechtvaardigheid, bij het krijgen van (nieuwe) taken of als je voelt dat een ander je niet ziet zoals je bent. Het is maar net met welke bril je kijkt, hoe je weerstand wil omschrijven.

Het psychologische aspect van weerstand

Om weerstand te begrijpen en ook te weten hoe je ermee om kunt gaan helpt het om het te begrijpen. Dat zorgt voor empathie en (ik denk het) een opener houding om ermee om te gaan. Er zijn namelijk veel redenen waarom mensen in ‘de weerstand schieten’.

Angst voor het onbekende
Wanneer iets veranderd zorgt dat vaak voor onzekerheid. Dat kan komen omdat teamleden niet weten wat ze kunnen verwachten of dat ze niet weten wat de nieuwe situatie precies inhoudt. Dit vormt ook de basis voor alle andere aspecten. De angst voor het wegvallen van stabiliteit en duidelijkheid en de ‘zo-doen-we-dat-hier-nu-eenmaals’ kan zorgen voor een heel onveilig gevoel. Het zelfbeschermingsmechanisme gaat aan, zichtbaar in weerstand.

Verlies van controle
Mensen voelen zich het fijnst als ze het gevoel hebben ‘in controle’ te zijn. Dat kan zijn over het werk, over routine, thuis en hun omgeving. Hetzelfde geldt voor het weten hoe de ander reageert en elkaar kennen. Als er bijvoorbeeld een nieuwe collega komt dat kan gevoel van controle hebben bedreigd worden. Goed recept voor weerstand! Niet om die nieuwe collega, want die kan ontzettend leuk zijn. Wel om het beschermen van het vertrouwde en de controle.

Gewoonten en routines
Daarmee komen we op het volgende punt. Mensen zijn gewoontedieren. Zelfs de grootste spring in het veld en spontane mensen hebben toch gewoontes (al zullen ze het vast ontkennen). Mensen hechten aan hun gewoontes en dagelijkse routines. Veranderingen kunnen dit verstoren. En omdat mensen liever vasthouden aan het bekende of vertrouwde kun je zeker rekenen op weerstand als je de boel komt verstoren.

Onzekerheid
In veel teams en bij mensen zie ik dit terugkomen. Twijfels over zichzelf en hun eigen kunnen, of over andere aspecten. Daar kom jij aan met een nieuw project of een nieuwe manier van werken, blakend van vertrouwen in je medewerkers. Maar hoe weet jij zo zeker dat zij net zoveel vertrouwen in zichzelf hebben als dat jij hebt. Die twijfels hoeven niet alleen over zichzelf te gaan. Het kan ook een gebrek aan vertrouwen in de organisatie, beperkte middelen of misschien wel een gebrek aan vertrouwen in jou. Dat zorgt voor weerstand.

Gebrek aan betrokkenheid
En als er iets veranderd is het allerbelangrijkste (indien er tijd voor is): neem je mensen vanaf het begin mee! Betrek hen bij besluitvorming en bespreking van de veranderingen. Als je dat niet doet en de besluitvorming raakt hen persoonlijk kun je rekenen op weerstand. Over het algemeen willen mensen graag gehoord en betrokken worden bij beslissingen. Grijp die kans dus met beide handen gezamenlijk aan.

Het houden van een eigen identiteit
Ook dit zie ik vaak terugkomen en met name in organisaties waar met vrijwilligerswerk gewerkt worden. Teamleden identificeren zich met hun werk en met de organisatie. Het raakt hen direct als er iets veranderd, zeker omdat mensen vanuit hun hart werken en zich ‘geven’ aan de organisatie. Als er dan iets veranderd kan dat het gevoel van identiteit bedreigen, vooral als het idee er is dat persoonlijke waarden en doelen niet kunnen blijven bestaan in de nieuwe situatie.

Communicatieproblemen
Het woord ‘communicatie’ kan natuurlijk niet ontbreken. Onvoldoende of slechte communicatie over de reden voor veranderingen, de gevolgen van de verandering en de hulp die er is bij veranderingen, kan ervoor zorgen dat er misverstanden kunnen ontstaan of het kan zijn dat mensen angstig worden. En, je raadt het al, dat veroorzaakt weerstand.

En wat dan nu?

Het goed begrijpen van deze psychologische aspecten is naar mijn mening essentieel voor leiders, maar ook voor andere mensen die teams begeleiden. Het helpt je om dit te snappen, maar ook om te weten hoe je hiermee om kunt gaan.

Je vraagt je dan af: hoe uit die weerstand zich? Vaak heel duidelijk; dan zie en hoor je het wel. Maar soms is het ook helemaal niet zo zichtbaar, of zou je gedrag misschien niet typeren als weerstand. Hier vind je gratis 10 vormen van weerstand en bij elke vorm een tip (oké, soms meerdere tips) hoe je hiermee om kunt gaan.

Laat me weten of je er iets aan gehad hebt en welke vragen je nog hebt!

Alle voordelen van micromanagent op een rijtje

Op LinkedIn deed ik, naar aanleiding van een teamcoaching, een diepgravende poll over hoe mensen het vinden om gemicromanaged te worden. Niemand vond het fijn, dat was de eindconclusie. Nu reageerden er geen 100-en mensen, maar over het algemeen durf ik wel te stellen dat niemand het fijn vindt.

Maar wat is dat nou? Micromanagement? Online zijn er verschillende definities te vinden, maar samengevat wil ik het volgende stellen: micro-managen is een vorm van leidinggeven waarbij leidinggevenden/managers meer zeer bovengemiddeld toezicht houden op de taken en beslissingen van hun teamleden. Dit gaat verder dan normale begeleiding en samenwerking en is vooral zichtbaar in een obsessie voor kleine details, overmatig uitvragen (meer dan hun teamlid fijn vindt of nodig heeft) met als gevolg dat teamleden weinig tot geen ruimte hebben voor groei of eigen initiatief.

Ik hoor je misschien denken 'maar een beetje controle en toezicht is toch nodig?'. Zeker! Een beetje... Ik kom straks wel met de uitzonderingen op de regel (want soms is het wél nodig), maar in 9,9 van de 10 keer slaat micromanagement elk initiatief en groei dood. Dit heeft schadelijke gevolgen voor teamleden en daarmee voor de organisatie.

Lees verder voor meer informatie of lees hier tips voor als je micro-managed of als je en micromanagerhebt.

De gevolgen voor je teamleden

Demotivatie en stress
Micromanagement zorgt voor gevoelens van onzekerheid en een gebrek aan vertrouwen. Niet alleen van jou als leidinggevende, maar je kunt er donder op zeggen dat dit uitbreid naar teamleden onderling. Wantrouwen zorgt voor meer wantrouwen, net als dat vertrouwen ervaren zorgt voor vertrouwen geven. Wat je oogst is wat je zaait. En in het geval van micro-managen oogst demotivatie en stress. Je kunt je voorstellen wat dat je oplevert: ontevredenheid en slechte resultaten.

Gebrek aan creativiteit en ontwikkeling
Wat denk je dat er gebeurt als jij je bezig houdt met alle details, in's en outs' en bij elke beslissing betrokken wilt zijn? In ieder geval kan ik je garanderen dat er weinig creativiteit opbloeit of dat je teamleden worden uitgenodigd om te groeien en met initiatieven te komen. Ja, de nieuweling die zal het proberen. Maar na een aantal verwoede pogingen geeft ook die de hoop op. Tenminste, als jij niet iets veranderd of tot inkeer komt. Het zelf oplossen van problemen zorgt voor groei.

Gebrek aan eigenaarschap
Fouten maken helpt je om te groeien, het oplossen van deze fouten ook. Je bent als teamlid eigenaar van je eigen werk, ook van het succes en óók als je eens onderuit gaat. Het voorkomen van deze fouten helpt niet (ik spreek uit ervaring) maar het tegenovergestelde helpt ook niet. Iemand die is gevallen, maar laten liggen is ook niet helpend. Samen vallen en weer opstaan is wel een succesformule voor groei. Daar waar jij elke ruimte ontneemt en mensen laten werken volgens een vaste manier, heb je misschien wel mensen die doen wat jij zegt maar dragen ze op geen enkele manier bij aan succes.

De gevolgen voor je organisatie

Net als dat micromanagement gevolgen heeft voor je teamleden, heeft dat het ook voor je organisatie.

Verlies van je talent
Hoe lang denk je dat mensen het bij jou uithouden? Ik denk niet lang. Getalenteerde mensen gaan ergens anders kijken (en zeker in deze tijd!). Je jaagt mensen weg met je stijl van leidinggeven. Waar is het feestje? Daar is het feestje! Daar bij een andere organisatie waar ruimte is om te groeien en talent op waarde wordt geschat.

Vertraagde besluitvorming
Micromanagers maken graag alle beslissingen zelf of, dat kan ook, willen op zijn minst in elke beslissing gekend worden. Dit zorgt voor minder succes (want je kan op deze manier het ijzer niet smelten wanneer het heet is) en het zorgt er ook voor dat je niet zo snel kunt gaan als je teamleden willen. Nadenken over beslissingen zorgt voor een actieve geest en creativiteit. Het helpt je organisatie om hier ruimte aan te geven, want alleen zo kunnen nieuwe ideeën ontstaan.

Gebrek aan leiderschap
Doordat je als leider ruimte kunt geven aan anderen, ontstaat er nieuwe leiderschap. Dat is wat mij betreft ook waar je goede leiders aan herkent. Ze brengen nieuw leiderschap voort. Zoals ik al schreef, vertrouwen geven zorgt voor vertrouwen. Delegeren kun je leren, roep ik soms gekscherend. Maar het is waar. Het is bevrijdend om te weten dat je zelf niet alle wijsheid in pacht hebt en het is mooi om te zien hoe anderen groeien als je ruimte geeft. Je teamleden weten vaak het beste hoe iets gedaan moet worden. De micromanager (vaak) niet.

Maar zijn er dan écht geen voordelen te noemen?

Ondanks dat micromanagement over het algemeen niet wordt gezien als een leiderschapsstijl met positieve uitwerking, is er in sommige gevallen wel iets positiefs over te zeggen. Wel met de grote kanttekening dat dit meer uitzondering dan regel is. Maar dan toch een aantal positieve kenmerken:

  • Nauwkeurig en gedetailleerd
    Voor sommige taken is het heel belangrijk om gedetailleerd en nauwkeurig te zijn. Bijvoorbeeld in de wetenschap of bij een ingewikkeld project. Het helpt dan om gedetailleerd te controleren om fouten maken te voorkomen.
  • Strikte richtlijnen zijn soms nodig
    Soms zijn protocollen nodig, het is niet helpend als (bijvoorbeeld) een arts in de zorg naar eigen inzicht van ingewikkelde protocollen afwijkt. Het is dan nodig om procedures of protocollen na te lopen en te controleren. Het levert in die gevallen schade op als ze niet worden nageleefd.
  • Bij nieuwe teamleden of medewerkers
    Als er nieuwe medewerkers of teamleden zijn en die nog ingewerkt moeten worden of nog niet gewend zijn aan een bepaalde werkwijze is (een beetje) micromanagement soms nodig om hen goed in te werken. Als je kijkt naar het model van situationeel leidinggeven is veel begeleiding soms ook nodig. Het helpt om vertrouwd te raken en te weten wat de verwachtingen en procedures zijn. Maar let op: teveel is niet goed. Ik herhaal het nog maar even ;-).
  • In crisissituaties
    In noodsituaties of bij projecten met een hele strakke deadline kan micromanagement (tijdelijk) gerechtvaardigd zijn om ervoor de zorgen dat taken snel en efficiënt worden afgerond. Maar let op de balans en de tijdelijkheid.

Alhoewel bovenstaande situaties een aantal positieve aspecten beschrijven, denk ik dat in de meeste gevallen de nadelen zwaarder wegen dan de voordelen. Het gaat om de balans, ook in dit geval.

Samenvattend zou ik willen zeggen dat het belangrijk is om te streven naar een cultuur van autonomie en vertrouwen. Het is belangrijk om ruimte te geven, ruimte in vertrouwen en ruimte voor je teamleden. Het helpt! Het helpt jou om te leren de controle los te laten en het helpt in groei. Het helpt om als leider te blijven leren en je te trainen in je leiderschapsvaardigheden als je merkt dat dit een lastig thema is. Daarover lees je hier een mogelijkheid, maar op persoonlijk vlak kan ik of een andere deskundige collega je verder helpen!

Ik hoop dat dit artikel aan je verwachtingen van de titel voldeed...

Met je snufferd in de sneeuw

Stiekem ben ik fan van de serie ‘Winter vol liefde’ waarbij vrijgezellen die in een winters gebied wonen bezoek krijgen van vrijgezellen die de mogelijkheid op een toekomt vol liefde samen onderzoeken. Ik hoop natuurlijk dat iedereen de ware Jacob of Jacobien vindt en ondertussen is het genieten van de menselijke interactie. En dat is er volop kan ik je zeggen! Soms tenenkrommend maar ook zo herkenbaar.

Hieronder een kort fragment waar ik hartelijk om moest lachen…

Strijdend ten onder

Wie de aflevering van gisteren gekeken heeft zag daar dappere Mike die bij Edith zijn talent voor skiën liet zien. Ruim 20 jaar geleden had hij dat al eens gedaan, skiën en in de overtuiging dat hij dat nog niet verleerd zou zijn betrad hij de helling. En daar ging hij dan, binnen 10 seconden in volle overtuiging met zijn hoofd in de sneeuw. Niet alleen zijn hoofd, hij ging al strijdend ten onder.

En ondertussen was daar Edith die dapper en luidkeels instructies gaf. Roepend vanaf de zijlijn met alle goede bedoelingen. Het was vermakelijk om te zien en ook een beetje pijnlijk, herkenbaar soms.

Herkenbaar?

Hoe vaak gebeurt het ons niet dat je (gevoelsmatig) goedbedoelde tips en adviezen staat te roepen vanaf de zijlijn naar iemand die helemaal niet wil luisteren. Naar iemand die denkt dat hij het zelf kan. Naar iemand die jou bloedirritant vindt, zich afsluit voor jouw goedbedoelde getetter. Het overkomt ons allemaal - hopelijk, please - weleens. In teams, een-op-een, in je relatie, toch?

In teams zie ik het ook gebeuren, dat wat in de uitzending van gisteren gebeurde. Eerst de goedbedoelde instructie zonder ogenschijnlijk resultaat en daarna hup van de piste af, zonder dat het oefenen goed ging. Zonder check of dat wat uitgelegd is ook in de praktijk gebracht kan worden. Hoe je zeker weet dat je teamleden de instructie begrepen hebben en niet ten onder gaan omdat de praktijk weerbarstiger is? In organisaties of teams gaat het soms niet anders dan op een Oostenrijkse piste.

En dan?

Is dat erg? Misschien niet. Want groeien gaat door vallen en opstaan en niemand is perfect. Kan het anders? Ja zeker! Als je kijkt naar teamontwikkeling en leiderschap (de skiër en de leraar), bijvoorbeeld doormidden van situationeel leiderschap, kun je onderzoeken hoe nabij je moet zijn, welke instructies op welk niveau nodig zijn, hoe je los kunt laten en uiteindelijk zonder kleerscheuren de ‘berg’ afkomt. Herkenbaar?

En als je gaat en als je valt, hoe heerlijk is het dan als iemand je oppakt en weer op 2 benen zet. Dat je genietend van het uitzicht kunt zeggen ‘dat ging niet zo lekker hè, hier een warme chocolademelk en morgen doen we het samen opnieuw’.

Wie zoet is krijgt lekkers…

Deze dagen zo vlak voor Sinterklaas galmt het regelmatig weer door de winkels ‘wie zoet is krijgt lekkers’ en dan hoopgevend gevolgd door ‘wie stout is de roe’. We zongen – of zingen – het allemaal. En wie bepaalt dat dan? Wat is zoet en wat is stout? En waarom volgt een beloning op het zoete en straf op het stoute. Nu zeg ik dat natuurlijk gekscherend als bruggetje naar het creëren van een veilig werkklimaat op de werkvloer, maar is het daar niet ook zo? Dat er een klimaat kan zijn waarin je hoopt dat Sinterklaas (of je leidinggevende) niet stilletjes aan je huisje voorbijloopt?

Ken je het SCARF-model? Een goede tip als je iets wilt lezen over voortschrijdend wetenschappelijk onderzoek naar het ontstaan van positieve en negatieve emoties. Heel interessant als je meer wilt leren over hoe medewerkers zich ontwikkelen en wat hen (zowel positief als negatief) motiveert. Ongetwijfeld herkenbaar als je als leider werkt, maar ook als medewerker zul je hier misschien jezelf en je interne processen in herkennen.

Bedreiging en beloning zijn hier direct aan verbonden. Want zowel straf als beloning hebben een uitwerking, mentaal maar ook fysiek. Ongemak (straf) slaat zich op in je lijf en ook positieve bekrachtiging (beloning) heeft een uitwerking op je hersenen en je gedrag.

Je beeld van straf en belonen

Hoe kijk jij naar het maken van fouten? ‘Een veilig werkklimaat’ creëren is een vaak genoemde term. Hoe geef je daar invulling aan en wat betekent dat voor jou? Vind je het makkelijk om fouten te maken en toe te geven of is dat iets dat je moeite kost? Hoe je hier zelf mee omgaat – of hebt om leren gaan – en wat je zelf ervaart wanneer het aankomt op kritiek of een compliment zegt alles over hoe je naar anderen kijkt. Jouw gedrag is een voorbeeld voor anderen en dus ontzettend belangrijk als het aankomt op dit onderwerp.

Waar je bed stond

Waar je bent opgegroeid en hoe er in je (vroege) leven werd omgegaan met fouten maken, met straf en schuld, heeft natuurlijk zijn uitwerking op je latere leven. Zelf herken ik dat ook. Mijn strenge (christelijke) opvoeding heeft ervoor gezorgd dat ik veel waarde hechte aan goed en fout, aan angst om niet het goede te doen op de goede manier. Fouten maken had (en heeft soms) helemaal geen positief iets in zich. Geen veilig leerklimaat en dat soort dingen. Fouten maken was vooral iets om te voorkomen en als anderen fouten maken was dat niet iets om van te leren en om samen de schouders onder te zetten. Gelukkig ben ik ouder en wijzer geworden en heb ik veel mogen leren (met dank aan mensen die genadig waren wanneer ik dat zeker niet was ;-)). Maar toch, het blijft soms lastig de lat lager te leggen en geduldig te zijn als iets niet goed gaat. En daarbij, om te vieren als iets wel goed gaat en trots te zijn.

Kwetsbaar zijn

Wat mij enorm heeft geholpen is het open zijn over dit onderwerp. Om te delen dat ik soms onmogelijk ben in de eisen die ik stel aan mezelf en anderen. Om aanspreekbaar te zijn als het gaat om waar de lat ligt. Wat het meest krachtig is, daar geloof ik echt heilig in, is het zelf kunnen toegeven van je fouten. Want daar begint het misschien wel als leider. Zelf het voorbeeld zijn in falen en kijken naar hoe het anders kan. Durf jij dat?

Ik geloof het – en ik zie het in teams waar ik mee werk – dat dat een begin kan zijn naar een veiliger klimaat, naar samen falen en samen successen vieren.

Voordat het zoetsappig wordt en de doeners vragen om 5 tips voor een veilig werkklimaat, zal ik je die ook geven. Maar niet zonder de kanttekening dat het zo simpel niet is, er werk te doen is voor jouw ontwikkeling als leider en je ongetwijfeld op deze weg veel fouten zult maken… (zeg het er toch maar even bij hé!)

5 tips voor een veilig werkklimaat

Wees een voorbeeld
Ja, zei ik net ook al, ik weet het. Maar toch is dat de eerste tip. Laat zien wat je zegt te willen. Door consequent te zijn en authentiek. Daarmee creeer je duidelijkheid en weten je teamleden wat ze van jou kunnen verwachten. Durf zelf je fouten toe te geven en wees eerlijk met je teamleden. Geef kritische feedback waar het nodig is en wees beschikbaar om samen te kijken wat en hoe het beter en anders kan. Geef complimenten (liefst publiekelijk) waar het maar kan. Leer samen en vier ook je successen samen.

Wees duidelijk
Vrijheid en vertrouwen geven is belangrijk, maar dat kan niet zonder kaders. ‘Lang leve de vrijheid’ en ‘kijk maar wat je bereikt’ zijn geen helpende termen als het gaat om leren en succesvol zijn. Geef aan wat de doelen zijn die bereikt moeten worden, wanneer iets goed is. Geef aan wat je verwacht en op welke manier je elkaar onderling op de hoogte houdt. Check bij iedereen of het duidelijk is wat de verwachting is. Alleen dan kun je loslaten en vertrouwen geven EN beschikbaar zijn als het nodig is.

Blijf communiceren
Zonder dat er communicatie plaatsvindt is het onmogelijk om mensen de kans te geven te delen waar zij staan. Dus ook om te delen wat er goed ging en waar uitdagingen liggen. Het mooiste zou zijn als je teamleden van elkaar leren en samen tot oplossingen komen. Je bent samen verantwoordelijk. Het is niet alleen belangrijk dat mensen onderling communiceren, maar ook om informatie te delen. Laat weten wat jij weet en deel waar het kan. Ik ga persoonlijk heel goed op projectplanningen en overzichten, maar misschien is dat niet jouw ding. Zorg in ieder geval dat het inzichtelijk is waar je staat en wat er nog nodig is.

Zorg voor verbinding
Even terug naar dat SCARF-model. Niets is zo schadelijk als ‘uit verbinding zijn’. Weet wie welke rol heeft in een team, zorg dat het duidelijk is. Verwacht ook gedrag van elk teamlid dat past bij deze rol. Iedereen doet er dus toe, dus samen vorm je verbindingen. Zorg ervoor dat iedereen ook in verbinding blijft met elkaar, dat er ruimte is om kwetsbaar te zijn en dat iedereen in het team een bijdrage kan leveren aan het geheel. Wees ook transparant in welke taken en verantwoordelijkheden er zijn. Dat helpt om een gevoel van veiligheid te geven en de drang om te presteren of te concurreren te verminderen.

Ben bereikbaar
Je moet er zijn, niet altijd fysiek maar wel beschikbaar. Angst om voor een ‘dichte deur’ te staan werkt verlammend. Het zorgt ervoor dat de ander het gevoel heeft het alleen te moeten doen of oplossen. Het werkt in alle gevallen demotiverend. Ik herinner me een leidinggevende van een aantal jaar geleden die eens zei ‘ik geef ruimte om te varen op de volle zee en even ploeteren helpt om tot nieuwe ideeen te komen’. Alhoewel ik misschien begrijp wat ze daarmee probeerde te zeggen, ben ik het er niet mee eens. Ruimte geven om te varen is goed, maar als je bootje zinkend is helpt het meer dat iemand helpt leegscheppen, dan dat iemand op de kant staat te roepen dat het je wel gaat lukken als je maar creatief nadenkt.

Terug naar Sinterklaas. Wat zou het leuk zijn als we konden zingen ‘en we zingen en we springen en we zijn zo blij’ en dat we het daar dan bij laten. En dat ons hartje vol verwachting mag kloppen, omdat we weten dat we het samen doen. Falen en vieren! En dat er altijd iemand is om op terug te vallen en die ons een ritje naar Spanje gunt. Om bij te komen van het harde werken…

 

Meer weten over het SCARF-model? Er is genoeg online te vinden. Maar hier een tip voor een mooi boek! 

Goed afscheid nemen

Graag deel ik wat gedachten met je over ‘goed afscheid nemen’. Je ontkomt er niet aan dat je soms in je professionele leven (maar natuurlijk ook privé) afscheid neemt van mensen. Als leidinggevende zal het je zeker ook gebeuren dat je een medewerker/teamlid moet of mag laten gaan. Soms vrijwillig, soms misschien met een onderliggende oorzaak of conflict. Het kan logisch lijken om in de eerste situatie een mooi afscheid te organiseren en met fijne gevoelens uit elkaar te gaan en misschien in de laatste twee situaties het afscheid te laten voor wat het is. Ooit inspireerde een oud-leidinggevende, die nu een heel mooi bedrijf leidt (check even https://simoniscollection.nl), mij met een gedachte en artikel dat ze deelde over ‘goed afscheid nemen’. Het zette me aan het denken en ik heb het sindsdien nooit losgelaten in mijn werkende leven. Leert me ook weer het belang van goede leiders als voorbeeld!

Maar even terug naar het onderwerp waar ik graag wat over wil delen: afscheid nemen en hoe je dat respectvol en waardig kan doen in (vrijwel?) alle gevallen. Ik geloof dat dat winst is voor de organisatie, jou als leidinggevende en het belangrijkst: degene die vertrekt.

Laten we beginnen met de organisatie. Als je kijkt naar de organisatie waarvoor je werkt. Hoe wordt er afscheid genomen van medewerkers? Hoe is de cultuur van jouw organisatie? Krijg je een mooie bos bloemen mee en een schriftelijke bevestiging van je laatste werkdag of word je echt gezien als medewerker, als mens? Wordt de bijdrage die de medewerker heeft gegeven zichtbaar in het afscheid nemen en is er waardering voor het individuele verschil dat iemand heeft gemaakt? Ik geloof niet in een principe waarbij (in de gevallen dat iemand weg ‘moet’) iemand niets positiefs heeft bijgedragen. Er is altijd iets in gang gezet en een verschil gemaakt. Durf je dat als organisatie te zien, ook als de emoties misschien hoog zijn opgelopen? Durf je verder te kijken dan je eigen blik reikt en dat te waarderen in de ander wat jouw organisatie mooier heeft gemaakt? Stel je voor dat dit uitgangspunt echt handen en voeten krijgt en de bodem is voor de cultuur binnen je organisatie… Wat voor mooie resultaten zal dat geven!

Wat levert dit jouw organisatie (indirect) op?

Een positieve organisatiecultuur: je laat zien dat je je medewerkers waardeert, hun waarde ziet en verder kijkt dan het hier en nu. Dat doet iets, ook met je teamleden die blijven.

Het morele kompas van medewerkers: als je ziet dat er zorgvuldig met collega’s wordt omgegaan, zal dat ongetwijfeld zorgen voor positieve betrokkenheid en motivatie, denk je ook niet? Het geeft vertrouwen en ruimte. Als dit onderdeel is van je bedrijfscultuur werkt dat aanstekelijk, ook voor nieuwe mensen die je misschien zoekt.

Kom ik direct bij het volgende… Het doet iets met wat je uitdraagt aan mogelijke nieuwe medewerkers, aan andere organisaties, misschien aan andere leiders en collega’s. Het wordt fijn om ook bij zo’n team te horen en samen aan vertrouwen te bouwen.

Jij als leider

Ik weet de eerste keer dat ik afscheid moest nemen van iemand uit mijn team waarmee het niet goed boterde nog goed. Naast dat ik het ontzettend lastig vond om om te gaan met de weerstand voelde ik de noodzaak om zorgvuldig afscheid te nemen echt. Ik vond het niet fijn om geconfronteerd te worden met mijn eigen ego, met het gevoel van onrechtvaardigheid dat ik bij mijzelf merkte en merkte soms zelf aan mijzelf dat ik vond dat deze medewerker het eigenlijk helemaal niet verdiende om een mooi afscheid te krijgen. Lelijke gedachten, maar het was wel de waarheid. Het proces waarover ik net schreef, het zoeken naar de waarde van de ander, was niet makkelijk. Nu ik ouder ben, meer ervaring heb en mezelf beter ken is dit steeds makkelijker. Het heeft mij geholpen hierin kwetsbaar te zijn en het ongemak op tafel te leggen. Het is niet altijd mogelijk om dit ongemak met de vertrekkende medewerker te bespreken, maar in een aantal gevallen is dat wel gelukt. Het heeft recht gedaan aan de relatie, aan het vertrouwen in elkaar en de toekomst van ons beiden.

Dit levert goed afscheid nemen jou als leider op

Dat je je ontwikkelt als leider. Het dwingt je om empathie te ontwikkelen, om jezelf beter te leren kennen (ook de minder vrolijke of opbouwende kanten van je karakter), om te leren communiceren over behoeften en om te dealen met conflicten.

Dat je medewerkers die weggaan met waardigheid over jou en je organisatie communiceren. Het kan zorgen voor mogelijke nieuwe connecties en doet wat met het imago van jouw organisatie.

Het helpt jezelf om je moreel te ontwikkelen. Het geeft jou voldoening als je een teamlid respectvol kunt laten vertrekken, motiveert en helpt om tevredenheid te verhogen. Het leert je ook om, als je goed luistert in een laatste gesprek, je organisatie te verbeteren.

En tot slot, niet geheel onbelangrijk, wat levert het de vertrekkende medewerker op dat je goed afscheid neemt?

Allereerst zorgt het natuurlijk voor erkenning en waardering. In de shit die je kunt hebben als het afscheid niet vrijwillig is, kan het voor jou als leider maar ook zeker voor je teamlid lijken alsof er geen licht aan het einde van de tunnel is. Als jij de eerste stap zet in een waardevol afscheid en de ander kan vertellen over zijn (meer)waarde kan het helpen bij het gevoel van eigenwaarde en dat vergroot weer het zelfvertrouwen.

Afscheid nemen is vaak emotioneel. Hoe belangrijk is het dan om daarbij stil te staan. Het goed afscheid nemen helpt bij de verwerking en het afronden van een fase in het leven.

Een mooie toekomst, dat wens je ieder mens toe. Ook de medewerker die gaat. Het helpt als de herinneringen positief zijn of, bij onvrijwillig gaan, er ook positieve herinneringen zijn aan de tijd bij jouw organisatie. Het zorgt ook voor minder stress en dat is altijd goed, of iemand nu wel of niet direct doorgaat in een nieuw avontuur.

 

Ik hoop dat ik je een beetje heb geïnspireerd over de mogelijkheid om goed en waardevol afscheid te kunnen nemen, ook als dat niet altijd vanzelfsprekend lijkt. Ik ken het ongemak en de innerlijke strijd die dat kan opleveren. Ik hoop dat jij je teamleden waardig laat gaan en hoop dat jij, mocht het ooit zo zijn, ook afscheid kan nemen op een manier waarop je gezien wordt.

De mist in met Tuckman

Je kent het teamfasenmodel van Tuckman vast wel (of niet, dan vind je hier meer info). Het model bestaat uit vijf fasen waar een team doorheen gaat in de gezamenlijke ontwikkeling. Niet zomaar van één naar vijf, maar in stappen en met vallen en opstaan. Elke leider zal ongetwijfeld de verschillende stappen herkennen in zijn team en kunnen beamen dat elke stap nodig is om een succesvol team te kunnen vormen. Maar ook dat, wanneer er iets veranderd of gebeurt, deze ontwikkeling weer een andere richting kan nemen.

Een simpele handreiking en uitleg over dit model ga ik niet geven, maar nadat ik vanmorgen tijdens het studeren de verschillende fases doornam moest ik lachend (en met lichte gêne) weer terugdenken aan gestuntel en dingen die ik niet altijd even succesvol heb aangepakt in het begeleiden van teams. Daarom hier een handleiding met wat je vooral níet moet doen 😉 (Oh ja, voor iedereen die nu roept ‘het woordje ‘niet’ blijft niet hangen, bedenk dan vooral dat je het tegenovergestelde mag doen van wat er bij mij zo misging).

teamfasen tuckman

Forming: te veel leidinggeven

In de eerste fase van het proces van teamontwikkeling (forming) zijn teamleden elkaar nog aan het leren kennen en oriënteren ze zich in hun nieuwe rol en samenstelling en hoe teamleden zich tot elkaar verhouden. Alhoewel het belangrijk is om als leider zichtbaar en betrokken te zijn is het niet prettig om in deze fase een dominerende rol aan te nemen. En met domineren bedoel ik dan: controle uitoefenen en weinig ruimte geven aan de individuele teamleden. Het zorgt er namelijk voor dat er minder betrokkenheid ontstaat en het dooft elke vorm van creativiteit. Authentieke teamleden worden zo geremd zichzelf te zijn en input te leveren aan het succes van het team. Wat helpt dan wel? Vooral goed luisteren, in gesprek zijn en stimuleren dat er een open dialoog is tussen het team. Stimuleren van probleemoplossend vermogen en realiseren dat elk teamlid volwassen is en ook volwassen verantwoordelijkheid mag kunnen nemen is naar mijn mening een voorwaarde in deze fase.

Storming: het vermijden van conflicten

In deze fase (storming) kunnen conflicten ontstaan. Sterker nog: ik denk dat deze noodzakelijk zijn om met elkaar een beter team te worden. Conflicten kunnen ontstaan doordat teamleden hun individuele ideeën, gedachten en manier van werken presenteren en proberen af te stemmen met hun teamleden. Superbelangrijk en helpend als dit op een respectvolle en opbouwende manier gebeurt! Slecht nieuws voor alle conflictvermijdende lezers: het helpt zeker niet om conflicten te vermijden of meningsverschillen te onderdrukken. Misschien oogt het geheel harmonieus en gezellig, dat is het dan zeker niet. Er vindt geen groei plaats en volwassen communicatie druk je op deze manier de kop in. Alhoewel harmonie je misschien goed in de oren klinkt is mijn tip om je team te leren om, binnen een veilige setting, hun standpunten te uiten en oplossingen gezamenlijk te zoeken. Het leren omgaan met conflicten en op een constructieve manier communiceren helpt om dichter tot elkaar te komen. En als het stormt, mag jij iemand zijn om even bij te schuilen en een stabiele rots die niet zomaar uit het veld geslagen is. En wees gerust: die harmonie, die komt wel weer!

Norming: het wegwuiven van individuele verschillen

Als de storm een beetje is gaan liggen ontstaat er een bepaalde overeenstemming tussen teamleden. Bijvoorbeeld over wie welke rol vervuld, wie welke verantwoordelijkheden heeft en op welke manier teamleden samenwerken. Net als jij halen ongetwijfeld teamleden ook opgelucht adem dat er wat rust komt in onderlinge verhoudingen en dat de ‘strijd’ voorbij is. Het gevaar kan zijn dat men te sterk zoekt naar cohesie, waardoor je eigenlijk weinig meer ziet van het individu. Het gevaar voor jou als leider is dat je (onbewust) onderlinge verschillen onderdrukt. Dat zorgt ervoor dat creatieve ideeën niet meer naar voren komen en er een rigide teamstructuur ontstaat, een vorm van ‘vastroesten in een gevoel van veiligheid’.

Het is aan jou de taak om te zorgen voor een balans tussen het vaststellen van normen en ‘wie-doet-wat-en-hoe’ en het aanmoedigen van diversiteit. Zo ontstaat er een cultuur waarin het gewaardeerd wordt dat je eigen mening ertoe doet, een individuele bijdrage wordt erkend en losse individuen denken vanuit een teambelang.

Performing: denken dat je er bent

Zodra een team begint te ‘performen’ zou je kunnen zeggen dat het team op het toppunt van efficiëntie en effectiviteit functioneert. ‘Klus geklaard’ zou je kunnen denken… Gelukkig leert de ervaring dat je als leider ook hier een belangrijke rol is. Het gaat mis wanneer je denkt dat het team nu autonoom kan werken zonder verdere begeleiding. Jouw rol als leider komt nu vooral neer op aandacht geven, beschikbaar zijn en ondersteunen waar nodig. Je bent belangrijk in het geven van feedback en het stimuleren van persoonlijke ontwikkeling van je teamleden. Komt er een nieuwe uitdaging op jullie pad? Aan jou de taak om deze binnen het team te bespreken, de taken te (laten) verdelen en op een coachende manier je team te ondersteunen.

Adjourning: te weinig aandacht voor een afscheid

In veel teams komt het voor: vormen van afscheid. Bijvoorbeeld van een collega, van een project of op het moment dat alle doelen gehaald zijn. Al deze dingen hebben een emotionele uitwerking op het team, soms groter en soms kleiner. Wie mij kent weet dat ik veel waarde hecht aan een mooi welkom, maar ook een mooi afscheid. Ongeacht de reden van het afscheid nemen. Je teamleden kunnen ook iets voelen van verlies, scheiding en onzekerheid. Heel logisch allemaal. Hierin is het belangrijk leiding te nemen, ruimte te geven voor ieders gevoel en standpunt. Het begeleiden van dit proces kan voor iedereen, ook voor jou, niet leuk zijn. Of juist wel: als je mooie successen mag vieren. Waardevol komen en waardevol gaan, afscheid nemen kan een kunst zijn.

Een korte blik op een aantal valkuilen, er zijn er ongetwijfeld meer… Maar zonder fouten maken, groei je niet toch? Ik hoop dat het je een beetje herkenning geeft en je misschien laat nadenken over jouw rol en team (als je deze hebt). Deel gerust je eigen successen en ook je faalervaringen! Daar leer ik weer van 

Een rots in de storm

Het valt niet altijd mee je team te leiden… In de waan van de dag, dynamiek en wellicht steeds andere omstandigheden (en misschien ook krapte in het kunnen vormen van je team of teamleden die extra ondersteuning nodig hebben), kan het soms een hele klus zijn om je team effectief te leiden en te managen. Er ligt een verantwoordelijkheid op je schouders om het team te sturen naar het behalen van doelen en het zorgen voor een positieve werkomgeving.

Terwijl ik op vakantie was en in mijn tent zat tijdens een flinke (lees: hele flinke) regenbui dacht ik na over deze verantwoordelijkheden en dat het soms flink kan stormen, ook in het leven van elke dag. Ik ga weer even op de metaforische tour 😉 … Mijn tent had het flink te verduren! De storm ging flink tekeer en de tent heen en weer. Ook het dak had heel veel regen tegen te houden. Het was even afwachten of het allemaal bleef staan, maar wat een rust kwam er toen het bleef staan! Toen ik kon vertrouwen op de stabiliteit en kracht en relaxed verder kon lezen. (Helaas gold dit niet voor de kleinere tent, daar was het dweilen geblazen en zag ik ook direct wat er gebeurt als het faalt).

Als leider mag (lees: moet) jij ook de ‘tent’ zijn voor je team. Krachtig en stabiel, iemand om op te bouwen; zoals een rots. En een veilig toevluchtsoord om bij te schuilen. Aan jou de eer de regen op te vangen voor je team en te zorgen dat zij veilig zijn en ongestoord kunnen werken. Mijn voortent neem ik even als voorbeeld voor de standvastigheid, betrouwbaarheid en ondersteuning die jij kunt bieden aan je team. Hierdoor stimuleer je groei, geef je ruimte en vertrouwen en zorg voor je voor het welzijn van elk teamlid.

Ben je standvastig?

Zoals een frame of rots moet je betrouwbaar, consistent en standvastig zijn in de ondersteuning die je geeft aan je team. Door consequent te zijn, zelfverantwoordelijkheid te nemen en betrouwbaarheid te tonen creëer je een stabiele basis van vertrouwen.

Standvastigheid is ook belangrijk als er tegenslag komt, als er uitdagingen zijn of obstakels op de weg. Een sterke leider blijft rustig onder druk, kan tegen een stootje, neemt verantwoordelijkheid en neemt de leiding. Het kan niet anders dan dat dat zorgt voor stabiliteit en geruststelling. Teamleden die voor een uitdaging komen te staan kunnen met vertrouwen handelen, omdat zij een leider hebben die achter (naast of voor) hen staat.

Hoe stevig sta jij? Wat gebeurt er als er tegenslag komt in je leven?

Ben je een schuilplaats voor je team?

Waar ik net schreef dat een rots stevig staat is het ook nodig dat je een omgeving creëert waarin je team beschermd is en uit ‘de wind’ blijft. Hierover zou ik veel kunnen schrijven, maar samenvattend komt het neer op een cultuur van vertrouwen, open communicatie en psychologische veiligheid. Vertrouwen geven zorgt voor ruimte voor het team om authenticiteit te ontwikkelen, om ideeën te laten ontstaan en te kunnen spreken zonder angst.

Een schuilplaats zijn betekend naar mijn mening ook dat je een schild vormt tegen invloeden van buitenaf die het team of individuele teamleden schaden. Bijvoorbeeld door het voorkomen van druk of conflicten die zich kunnen voordoen. Je beschermt het team tegen onnodige afleiding en bent een trechter in rompslomp van buitenaf die het team nadelig beïnvloedt. Deze ondersteuning helpt je team om zich gewaardeerd en gemotiveerd te voelen en in balans te zijn. Het neemt ‘denkwerk’ weg; jij zorgt dat de zaken geregeld worden. Kan niet anders dan dat dit zorgt voor een plezierige en gebalanceerde werkplek toch? 😉

Zorg jij voor groei en ontwikkeling?

Als leider begrijp je ongetwijfeld hoe belangrijk het is dat teamleden zowel persoonlijk als professioneel groeien. Het is belangrijk hier oog voor te hebben. In een situatie waarin jij de ‘rots’ en de ‘schuilplaats’ bent, kun je ook de mogelijkheden bieden om te leren, te ontwikkelingen en te groeien. Teamleden die extra aandacht nodig hebben kunnen groeien in een veilige omgeving. Je doet er alles aan om iemand zijn talenten volledig te laten ontdekken en benutten. Je moedigt aan, geeft feedback en maakt elk teamlid belangrijk om de gezamenlijke doelen te behalen. Wat denk je dat er gebeurt? In ieder geval iets met loyaliteit, motivatie en betrokkenheid… Jij blij, zij blij!

Ben jij het goede voorbeeld?

Alles mooi en aardig; de rots en schuilplaats zijn en ruimte bieden voor groei is mooi. Maar het belangrijkste is dat je zelf het goede voorbeeld geeft. Je kunt niet van een teamlid verwachten het ene te doen, terwijl je zelf het andere doet. Daarmee gaat je geloofwaardigheid verloren. Het gaat ook niet om jouw gedrag, het gaat erom wie je bent. Authenticiteit en leiderschap heb je, of heb je niet. Het zijn geen simpele kunstjes die je kunt leren zonder dat er voedingsbodem in jouzelf zit. Als jij je team aanmoedigt het beste uit zichzelf te halen en hen hierin voor te leven, kan het niet anders dan dat je zelf ook groeit. Het zorgt voor gelijkwaardigheid, voor vertrouwen en trots. Je zorgt samen voor succes, je bént zelf het succes!

Ik hoop dat je met deze dingen een mooie en positieve impact kunt hebben op het leven van jouw teamleden en het succes dat jullie samen bereiken! Heb je vragen, loop je vast of zie jij het helemaal anders? Stuur me een berichtje, vind ik leuk!

Download hier de afbeeldingen om zelf te gebruiken.

DISC voor dummies

In het web van de methodes om teamleden en teams te analyseren kun je verstrikt raken in de hoeveelheid van middelen. Deze week sprak ik een collega, onder andere over DISC. Ik moet eerlijk zeggen dat ik altijd een beetje op twee benen hink als het gaat om DISC. In veel situaties waarin ik teams begeleid vind ik DISC te kort door de bocht en te weinig psychologische onderbouwing bevatten. Als je puur kijkt naar gedrag en hoe een persoonlijkheid zich heeft ontwikkeld kan het helpen persoonlijkheden te typeren, maar het gaat voorbij aan een deel coping dat elk mens zich eigen heeft gemaakt. Je wordt gevormd als mens en daardoor kun je soms ongezonde gedragspatronen ontwikkelen. Het gedrag is dan niet wie je bent, maar alleen wat je laat zien. Als je dus alleen naar het gedrag kijkt en niet naar de achterliggende oorzaak, kun je onterecht in een bepaald vakje gestopt worden.

Maar! Ik zie ook voordelen aan deze methode als het gaat om een basis in elkaar leren begrijpen, begrip krijgen voor manieren van communiceren en elkaar versterken als individuele teamleden. Na een beetje sparren met mijn collega deel ik toch graag een tipje van de sluier op waar jij, mogelijk als nieuweling in de DISC-wereld, toch iets aan kan hebben .

Kort samengevat zou je kunnen zeggen dat DISC een hulpmiddel is om anderen (en jezelf) te begrijpen en het kan je helpen om je communicatie met anderen te verbeteren. De letters van DISC staan voor:

Dominantie

Invloed (Interactiviteit)

Standvastigheid (Stabiliteit)

Consiëntieusheid

Deze methode wordt gebruikt om verschillende gedragsstijlen te typeren en te categoriseren. Als je leert om deze stijlen te begrijpen, kunnen jij en je collega’s effectiever leren communiceren, conflicten op een passende manier oplossen en jullie onderlinge relatie versterken.

Als je nog niet veel van DISC of persoonlijkheidstypen weet kan dit aan het begin ontmoedigend lijken. Toch heb ik gemerkt dat, ook als het allemaal nieuw voor je is, je door oefening toch aan de slag kunt jouw team.
De eerste stap is het begrijpen van de vier gedragsstijlen:

Dominantie

Mensen die veel dominantie bezitten zijn over het algemeen individuen die direct, assertief en zelfverzekerd zijn. Ze hebben de neiging zich te concentreren op resultaten en worden gemotiveerd door prestaties.

Invloed (interactiviteit)

Deze individuen zijn mensen die extravert, expressief en enthousiast zijn. Ze zijn meestal sociaal en vinden het leuk om in het middelpunt van de belangstelling te staan.

Standvastigheid (stabiliteit)

Deze individuen zijn geduldig, betrouwbaar en gemakkelijk in de omgang. Ze zijn over het algemeen goede luisteraars en hechten waarde aan stabiliteit.

Consciëntieusheid

Deze mensen zijn analytisch, detailgericht en georganiseerd. Ze hebben de neiging voorzichtig en weloverwogen te zijn in hun acties.

Herkenbaar?

Herken je iets van deze stijlen in jouw collega’s of in je team waar je leiding aan geeft? Als ik het heel stereotyperend moet verwoorden zie je in elk team mensen die voor de kudde uitlopen en tempo willen maken (D), die bij de koffieautomaat altijd iets te vertellen hebben en veel grappen maken (I), mensen die rustig aan het werk zijn en graag de goede sfeer willen behouden (S) en de collega’s die graag met overzichtelijke lijsten, sheets en structuur willen werken (C). Herkenbaar?

Als je basiskennis hebt van de vier stijlen, is de volgende stap om te leren hoe je ze bij anderen kunt herkennen. Dit kan door te observeren, te luisteren en vragen te stellen. Zoek naar gedragspatronen, bijvoorbeeld of iemand meer gericht is op resultaten of relaties, of dat ze meer direct of indirect zijn in hun communicatiestijl.

Als je eenmaal iemands gedragsstijl hebt geïdentificeerd, kun je je communicatiestijl aanpassen om beter met hem of haar in contact te komen. Als je bijvoorbeeld communiceert met iemand die dominant is, is het misschien het beste om direct en assertief te zijn en je te concentreren op resultaten (er niet 'omheen draaien'). Aan de andere kant, als je wilt communiceren met iemand die consciëntieus is, moet je misschien meer details verstrekken en je goed voorbereiden voordat je je mening geeft.

Een van de belangrijkste voordelen van het gebruik van DISC is dat het kan helpen om conflicten en misverstanden te voorkomen. Door de gedragsstijlen van anderen te begrijpen, kun je in veel gevallen miscommunicatie voorkomen en je stijl aanpassen aan de behoefte van je collega Het kan niet anders dan dat dat helpt om een betere relatie met collega’s te ontwikkelen.

Een ander voordeel van het gebruik van DISC is dat het individuele teamleden kan helpen hun eigen sterke en zwakke punten beter te begrijpen. Door hun eigen gedragsstijl te identificeren, kunnen teamleden hun eigen kracht in communicatiestijl ontdekken en ook zien waarin zij zich moeten aanpassen of ontwikkelen.

Samenvattend, het gebruik van DISC kan een waardevol hulpmiddel zijn voor iedereen die zijn communicatieve vaardigheden wil verbeteren en sterkere relaties wil opbouwen. Door de vier gedragsstijlen te begrijpen en te leren hoe ze bij anderen kunnen worden herkend, kun je jouw communicatiestijl aanpassen aan de behoeften van anderen. Dit kan leiden tot betere relaties, een betere samenwerking en een groter gevoel van zelfbewustzijn. Met een beetje oefening en begeleiding kan het een mooie aanvulling in je persoonlijke en werkende leven zijn.

Goed communiceren, kun je leren!

Goede communicatie is essentieel voor een succesvolle samenwerking. Wanneer er problemen in de communicatie zijn, kan dit leiden tot misverstanden, frustratie en verwarring. Om communicatieproblemen in teams op te lossen, is het belangrijk om te beginnen met het onderzoeken van de oorzaak van de communicatieproblemen.

  • Is het een gebrek aan begrip tussen teamleden?
  • Is er onduidelijkheid in de communicatie van het team?
  • Is er een gebrek aan vertrouwen tussen teamleden?
  • Zijn er verschillende verwachtingen naar elkaar?
  • Spelen er onopgeloste zaken onder de oppervlakte?

En ga zo maar door… Er kunnen veel redenen ten grondslag liggen aan problemen in de onderlinge communicatie.

Hoe ga je op onderzoek uit?

Dat kan natuurlijk door een teamanalyse te doen (het zou zonde zijn als ik je niet op dit aanbod zou wijzen 😉), maar je kunt ook als leidinggevende of coach zelf aan de slag gaan:

  1. Stel vragen: stel vragen om de oorzaak van het communicatieprobleem te achterhalen. Praat met de betrokken teamleden, gebruik LSD en stel open vragen om het probleem beter te begrijpen. Let op: begrijpen is iets anders dan begrip tonen (wat snel kan lijken op goedkeuring geven aan het gedrag). Kijk uit voor projectie en het vastlopen in je eigen beeldvorming. Luister met een open blik (en hart natuurlijk!).
  2. Kijk goed naar de onderlinge afspraken over de communicatie. Zijn deze nog passend en up-to-date? Kunnen de teamleden zich nog steeds vinden in deze afspraken? Kijk of er verbeterpunten zijn ten aanzien van de onderlinge afspraken om zo communicatieproblemen in de toekomst te kunnen voorkomen.
  3. Beleid herzien: beoordeel bestaande beleidslijnen en procedures om er zeker van te zijn dat ze duidelijk en up-to-date zijn. Bepaal of er verbeterpunten zijn om communicatieproblemen te helpen voorkomen.
  4. Faciliteer communicatie: faciliteer de communicatie tussen de partijen die betrokken zijn bij het communicatievraagstuk. Zorg dat je hierin zelf een onpartijdige rol kunt spelen of schakel de hulp in van een externe partij. Je kunt een vergadering beleggen, een BOT-overleg organiseren of in een andere vorm tot een gesprek komen.
  5. Analyseer de situatie: analyseer de situatie om te bepalen of er onderliggende problemen zijn die de communicatie belemmeren. Dit kunnen culturele verschillen, tegenstrijdige waarden of een gebrek aan vaardigheden zijn. Er kunnen ook dingen ‘onder de oppervlakte’ spelen die communicatie lastig maken.
  6. Zoek samen naar oplossingen: let op dat je hier uit de rol van oplossingsaandrager blijft! Van teamleden kun je verwachten dat ze zelf meedenken over de oplossing en met initiatieven komen. Is daar tijd voor nodig? Geef deze dan. Het helpt niet als je zelf de oplossing aandraagt, krachtiger is het wanneer deze bij de teamleden zelf ontstaat.
  7. Maak afspraken over de oplossing die bedacht is én spreek af wanneer je hierover gaat evalueren met elkaar. Maak ook samen een plan wat te doen als er toch weer een conflict of communicatieprobleem ontstaat.

De kracht van het team

Stel dat het communicatieprobleem zich niet tussen een aantal teamleden afspeelt maar het hele team betrokken is kun je bovenstaande stappen ook volgen. Soms hebben teams hulp nodig om tot een oplossing te komen. Daarvoor is het nodig te onderzoeken wat de oorzaak van de problemen is. Zodra de oorzaak van het probleem bekend is, moet het team een plan bedenken om het aan te pakken. Als er bijvoorbeeld een gebrek aan begrip is, kan het team vaardigheden ontwikkelen om begrip te leren hebben voor elkaar en elkaars standpunten. Als er onduidelijkheid is, kan het team regels opstellen voor effectieve communicatie. Als er een gebrek aan vertrouwen is, kan het team zich richten op het opbouwen van vertrouwen en het ontwikkelen van relaties. Door de tijd te nemen om communicatieproblemen in teams te identificeren en aan te pakken, kunnen teams ervoor zorgen dat hun communicatie effectief en efficiënt is.

Het aanpakken van communicatieproblemen lukt alleen als alle teamleden zich proactief opstellen en kritisch naar zichzelf durven kijken. Alleen afspraken maken kan helpen om in de bovenstroom ogenschijnlijk makkelijker te communiceren, maar als er niet daadwerkelijk iets veranderd in de basis steken de problemen vroeg of laat weer de kop op.

Tenslotte is het belangrijk om te onthouden dat communicatie een continu proces is, een proces dat vertrouwen en onderling begrip vraagt. Ook als het een keertje niet goed gaat. Niets werkt zo benauwend als het gevoel dat teamleden geen fouten mogen maken of mogen leren van situaties die zich voordoen. Daarin is de leider hun voorbeeld. Samen fouten maken, leren en weer doorgaan; dat helpt naast een regelmatige evaluatie.

Heb je hulp nodig in het effectiever leren communiceren in/van je team? Klik dan hieronder.

Wijze lessen van Gandhi

Mahatma Gandhi was een grote leider die geloofde in de kracht van samenwerking en sámen team zijn.
Een bekende uitspraak (niet van Gandhi ;-)) luidt: “alleen ga je sneller, samen kom je verder”. Voor veel mensen, inclusief mijzelf, soms een grote uitdaging.

Gandhi vind ikzelf een inspirerend persoon en daarom deel ik graag een aantal van zijn adviezen voor het bouwen van sterke en effectieve teams:

Een gezamenlijk succes

"Het verschil tussen wat we doen en waartoe we in staat zijn, zou voldoende moeten zijn om de meeste wereldproblemen op te lossen." Gandhi geloofde dat elk teamlid de mogelijkheid heeft om bij te dragen aan het succes van het team. Hij moedigde teamleden aan om in zichzelf te geloven en hun grenzen te verleggen. Zo is ook elk teamlid verantwoordelijk voor het falen van een team, als je kijkt naar een team als één geheel. Het lijkt een beetje in strijd met iets anders waar ik voor sta: zelfacceptatie en zelfkennis. Toch geloof ik dat je vanuit zelfacceptatie en je eigen mogelijkheden en onmogelijkheden kennen, jezelf kan uitdagen te groeien en te ontwikkelen. Je eigen potentie gebruik je op deze manier om je team te dienen en successen te boeken.

Afhankelijkheid is het paradigma voor jij: jij zorgt voor mij; jij zorgt dat ik succes heb; het is jouw schuld als ik faal. Onafhankelijkheid is het paradigma voor ik: ik doe het; ik ben verantwoordelijk; ik kan kiezen. Wederzijdse afhankelijkheid is het paradigma voor wij: wij doen het; wij kunnen samenwerken; als wij onze krachten bundelen, kunnen we iets beters realiseren
Stephan R. Covey - De 7 eigenschappen van effectief leiderschap

Onderlinge afhankelijkheid

"Onderlinge afhankelijkheid is en zou net zo goed het ideaal van de mens moeten zijn als zelfvoorziening." Gandhi geloofde dat teamwerk gebaseerd is op het principe van onderlinge afhankelijkheid, waarbij individuen samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Hij benadrukte dat niemand alleen succes kan behalen en dat ieders sterke en zwakke punten die van anderen aanvullen. Dit geldt naar mijn mening voor teamleden, maar ook voor sterke leiders. Covey schrijft het ook in zijn boek De 7 eigenschappen van effectief leiderschap: ‘Afhankelijkheid is het paradigma voor jij: jij zorgt voor mij; jij zorgt dat ik succes heb; het is jouw schuld als ik faal. Onafhankelijkheid is het paradigma voor ik: ik doe het; ik ben verantwoordelijk; ik kan kiezen. Wederzijdse afhankelijkheid is het paradigma voor wij: wij doen het; wij kunnen samenwerken; als wij onze krachten bundelen, kunnen we iets beters realiseren’. In hoeverre sta jij alleen? Of in hoeverre gebruik jij jouw krachten, samen met die van collega’s om te presteren?  Ik zou hierover nog veel verder kunnen uitweiden, maar dat komt later vast nog eens.

Durf verschillend te zijn

"Eerlijke verschillen zijn vaak een gezond teken van vooruitgang." Gandhi geloofde dat gezonde discussies onmisbaar zijn een goede samenwerking. Ook conflicten kunnen helpen in een teamproces, als deze op een constructieve manier plaatsvinden natuurlijk. Gandhi moedigde teamleden aan om open en eerlijk hun mening te geven en te luisteren naar de perspectieven van anderen. In hoeverre is er in jouw team ruimte voor verschillen, voor conflicten? Als er geen ruimte voor is, of er zijn nooit meningsverschillen, dan wil ik je graag uitdagen te onderzoeken waardoor dat komt. Zijn ze er misschien wel, onderhuids? Of is er onveiligheid, loopt iedereen op zijn tenen? Of is het altijd ruzie en zijn er meningsverschillen die de boventoon voeren? Ook dan is het interessant om dat eens te onderzoeken… Wil je hierover meer weten? Neem dan gerust eens contact op.

Wat geef jij?

"De beste manier om jezelf te vinden, is jezelf te verliezen in dienst van anderen." Gandhi geloofde dat teamwork niet alleen gaat over het bereiken van persoonlijke doelen, maar ook over het dienen van het grotere goed. Hij moedigde teamleden aan om naar een gezamenlijk doel toe te werken en de behoeften van het team als geheel voorrang te geven boven individuele belangen. Soms kost samenwerken je iets van jezelf; soms in een compromis, soms op het gebied van integriteit wanneer een ander eer krijgt voor jouw werk, soms omdat je een beetje harder loopt dan anderen. Als dit in balans is, kan een team dit bolwerken. Iets geven van jezelf voor het succes van het team. Dat vraagt wel moed, zelfkennis en stabiliteit. Je kunt alleen geven aan een ander, wat je zelf ontvangen hebt. Dat zou zomaar eens een uitspraak van mijn oma kunnen zijn (dat is een wijze vrouw). En zo is het denk ik ook. Wat heb jij te geven of wat heb jij nodig?

Goed voorbeeld doet goed volgen

"Wees de verandering die je in de wereld wilt zien." Gandhi geloofde dat echt leiderschap gaat over het stellen van een voorbeeld voor anderen om te volgen. Hij moedigde leiders aan om het goede voorbeeld te geven en de waarden en principes voor te leven die ze in hun team willen zien. Dat kan gaan om de kleine dingen; normen en waarden zoals op tijd komen, doen wat je zegt en zeggen wat je doen. Maar ook over de grote dingen; eerlijkheid, kwetsbaarheid, sorry durven zeggen en je visie delen. Wie was jouw voorbeeld en waarin kun jij een voorbeeld zijn?