DISC voor dummies

In het web van de methodes om teamleden en teams te analyseren kun je verstrikt raken in de hoeveelheid van middelen. Deze week sprak ik een collega, onder andere over DISC. Ik moet eerlijk zeggen dat ik altijd een beetje op twee benen hink als het gaat om DISC. In veel situaties waarin ik teams begeleid vind ik DISC te kort door de bocht en te weinig psychologische onderbouwing bevatten. Als je puur kijkt naar gedrag en hoe een persoonlijkheid zich heeft ontwikkeld kan het helpen persoonlijkheden te typeren, maar het gaat voorbij aan een deel coping dat elk mens zich eigen heeft gemaakt. Je wordt gevormd als mens en daardoor kun je soms ongezonde gedragspatronen ontwikkelen. Het gedrag is dan niet wie je bent, maar alleen wat je laat zien. Als je dus alleen naar het gedrag kijkt en niet naar de achterliggende oorzaak, kun je onterecht in een bepaald vakje gestopt worden.

Maar! Ik zie ook voordelen aan deze methode als het gaat om een basis in elkaar leren begrijpen, begrip krijgen voor manieren van communiceren en elkaar versterken als individuele teamleden. Na een beetje sparren met mijn collega deel ik toch graag een tipje van de sluier op waar jij, mogelijk als nieuweling in de DISC-wereld, toch iets aan kan hebben .

Kort samengevat zou je kunnen zeggen dat DISC een hulpmiddel is om anderen (en jezelf) te begrijpen en het kan je helpen om je communicatie met anderen te verbeteren. De letters van DISC staan voor:

Dominantie

Invloed (Interactiviteit)

Standvastigheid (Stabiliteit)

Consiëntieusheid

Deze methode wordt gebruikt om verschillende gedragsstijlen te typeren en te categoriseren. Als je leert om deze stijlen te begrijpen, kunnen jij en je collega’s effectiever leren communiceren, conflicten op een passende manier oplossen en jullie onderlinge relatie versterken.

Als je nog niet veel van DISC of persoonlijkheidstypen weet kan dit aan het begin ontmoedigend lijken. Toch heb ik gemerkt dat, ook als het allemaal nieuw voor je is, je door oefening toch aan de slag kunt jouw team.
De eerste stap is het begrijpen van de vier gedragsstijlen:

Dominantie

Mensen die veel dominantie bezitten zijn over het algemeen individuen die direct, assertief en zelfverzekerd zijn. Ze hebben de neiging zich te concentreren op resultaten en worden gemotiveerd door prestaties.

Invloed (interactiviteit)

Deze individuen zijn mensen die extravert, expressief en enthousiast zijn. Ze zijn meestal sociaal en vinden het leuk om in het middelpunt van de belangstelling te staan.

Standvastigheid (stabiliteit)

Deze individuen zijn geduldig, betrouwbaar en gemakkelijk in de omgang. Ze zijn over het algemeen goede luisteraars en hechten waarde aan stabiliteit.

Consciëntieusheid

Deze mensen zijn analytisch, detailgericht en georganiseerd. Ze hebben de neiging voorzichtig en weloverwogen te zijn in hun acties.

Herkenbaar?

Herken je iets van deze stijlen in jouw collega’s of in je team waar je leiding aan geeft? Als ik het heel stereotyperend moet verwoorden zie je in elk team mensen die voor de kudde uitlopen en tempo willen maken (D), die bij de koffieautomaat altijd iets te vertellen hebben en veel grappen maken (I), mensen die rustig aan het werk zijn en graag de goede sfeer willen behouden (S) en de collega’s die graag met overzichtelijke lijsten, sheets en structuur willen werken (C). Herkenbaar?

Als je basiskennis hebt van de vier stijlen, is de volgende stap om te leren hoe je ze bij anderen kunt herkennen. Dit kan door te observeren, te luisteren en vragen te stellen. Zoek naar gedragspatronen, bijvoorbeeld of iemand meer gericht is op resultaten of relaties, of dat ze meer direct of indirect zijn in hun communicatiestijl.

Als je eenmaal iemands gedragsstijl hebt geïdentificeerd, kun je je communicatiestijl aanpassen om beter met hem of haar in contact te komen. Als je bijvoorbeeld communiceert met iemand die dominant is, is het misschien het beste om direct en assertief te zijn en je te concentreren op resultaten (er niet 'omheen draaien'). Aan de andere kant, als je wilt communiceren met iemand die consciëntieus is, moet je misschien meer details verstrekken en je goed voorbereiden voordat je je mening geeft.

Een van de belangrijkste voordelen van het gebruik van DISC is dat het kan helpen om conflicten en misverstanden te voorkomen. Door de gedragsstijlen van anderen te begrijpen, kun je in veel gevallen miscommunicatie voorkomen en je stijl aanpassen aan de behoefte van je collega Het kan niet anders dan dat dat helpt om een betere relatie met collega’s te ontwikkelen.

Een ander voordeel van het gebruik van DISC is dat het individuele teamleden kan helpen hun eigen sterke en zwakke punten beter te begrijpen. Door hun eigen gedragsstijl te identificeren, kunnen teamleden hun eigen kracht in communicatiestijl ontdekken en ook zien waarin zij zich moeten aanpassen of ontwikkelen.

Samenvattend, het gebruik van DISC kan een waardevol hulpmiddel zijn voor iedereen die zijn communicatieve vaardigheden wil verbeteren en sterkere relaties wil opbouwen. Door de vier gedragsstijlen te begrijpen en te leren hoe ze bij anderen kunnen worden herkend, kun je jouw communicatiestijl aanpassen aan de behoeften van anderen. Dit kan leiden tot betere relaties, een betere samenwerking en een groter gevoel van zelfbewustzijn. Met een beetje oefening en begeleiding kan het een mooie aanvulling in je persoonlijke en werkende leven zijn.

Goed communiceren, kun je leren!

Goede communicatie is essentieel voor een succesvolle samenwerking. Wanneer er problemen in de communicatie zijn, kan dit leiden tot misverstanden, frustratie en verwarring. Om communicatieproblemen in teams op te lossen, is het belangrijk om te beginnen met het onderzoeken van de oorzaak van de communicatieproblemen.

  • Is het een gebrek aan begrip tussen teamleden?
  • Is er onduidelijkheid in de communicatie van het team?
  • Is er een gebrek aan vertrouwen tussen teamleden?
  • Zijn er verschillende verwachtingen naar elkaar?
  • Spelen er onopgeloste zaken onder de oppervlakte?

En ga zo maar door… Er kunnen veel redenen ten grondslag liggen aan problemen in de onderlinge communicatie.

Hoe ga je op onderzoek uit?

Dat kan natuurlijk door een teamanalyse te doen (het zou zonde zijn als ik je niet op dit aanbod zou wijzen 😉), maar je kunt ook als leidinggevende of coach zelf aan de slag gaan:

  1. Stel vragen: stel vragen om de oorzaak van het communicatieprobleem te achterhalen. Praat met de betrokken teamleden, gebruik LSD en stel open vragen om het probleem beter te begrijpen. Let op: begrijpen is iets anders dan begrip tonen (wat snel kan lijken op goedkeuring geven aan het gedrag). Kijk uit voor projectie en het vastlopen in je eigen beeldvorming. Luister met een open blik (en hart natuurlijk!).
  2. Kijk goed naar de onderlinge afspraken over de communicatie. Zijn deze nog passend en up-to-date? Kunnen de teamleden zich nog steeds vinden in deze afspraken? Kijk of er verbeterpunten zijn ten aanzien van de onderlinge afspraken om zo communicatieproblemen in de toekomst te kunnen voorkomen.
  3. Beleid herzien: beoordeel bestaande beleidslijnen en procedures om er zeker van te zijn dat ze duidelijk en up-to-date zijn. Bepaal of er verbeterpunten zijn om communicatieproblemen te helpen voorkomen.
  4. Faciliteer communicatie: faciliteer de communicatie tussen de partijen die betrokken zijn bij het communicatievraagstuk. Zorg dat je hierin zelf een onpartijdige rol kunt spelen of schakel de hulp in van een externe partij. Je kunt een vergadering beleggen, een BOT-overleg organiseren of in een andere vorm tot een gesprek komen.
  5. Analyseer de situatie: analyseer de situatie om te bepalen of er onderliggende problemen zijn die de communicatie belemmeren. Dit kunnen culturele verschillen, tegenstrijdige waarden of een gebrek aan vaardigheden zijn. Er kunnen ook dingen ‘onder de oppervlakte’ spelen die communicatie lastig maken.
  6. Zoek samen naar oplossingen: let op dat je hier uit de rol van oplossingsaandrager blijft! Van teamleden kun je verwachten dat ze zelf meedenken over de oplossing en met initiatieven komen. Is daar tijd voor nodig? Geef deze dan. Het helpt niet als je zelf de oplossing aandraagt, krachtiger is het wanneer deze bij de teamleden zelf ontstaat.
  7. Maak afspraken over de oplossing die bedacht is én spreek af wanneer je hierover gaat evalueren met elkaar. Maak ook samen een plan wat te doen als er toch weer een conflict of communicatieprobleem ontstaat.

De kracht van het team

Stel dat het communicatieprobleem zich niet tussen een aantal teamleden afspeelt maar het hele team betrokken is kun je bovenstaande stappen ook volgen. Soms hebben teams hulp nodig om tot een oplossing te komen. Daarvoor is het nodig te onderzoeken wat de oorzaak van de problemen is. Zodra de oorzaak van het probleem bekend is, moet het team een plan bedenken om het aan te pakken. Als er bijvoorbeeld een gebrek aan begrip is, kan het team vaardigheden ontwikkelen om begrip te leren hebben voor elkaar en elkaars standpunten. Als er onduidelijkheid is, kan het team regels opstellen voor effectieve communicatie. Als er een gebrek aan vertrouwen is, kan het team zich richten op het opbouwen van vertrouwen en het ontwikkelen van relaties. Door de tijd te nemen om communicatieproblemen in teams te identificeren en aan te pakken, kunnen teams ervoor zorgen dat hun communicatie effectief en efficiënt is.

Het aanpakken van communicatieproblemen lukt alleen als alle teamleden zich proactief opstellen en kritisch naar zichzelf durven kijken. Alleen afspraken maken kan helpen om in de bovenstroom ogenschijnlijk makkelijker te communiceren, maar als er niet daadwerkelijk iets veranderd in de basis steken de problemen vroeg of laat weer de kop op.

Tenslotte is het belangrijk om te onthouden dat communicatie een continu proces is, een proces dat vertrouwen en onderling begrip vraagt. Ook als het een keertje niet goed gaat. Niets werkt zo benauwend als het gevoel dat teamleden geen fouten mogen maken of mogen leren van situaties die zich voordoen. Daarin is de leider hun voorbeeld. Samen fouten maken, leren en weer doorgaan; dat helpt naast een regelmatige evaluatie.

Heb je hulp nodig in het effectiever leren communiceren in/van je team? Klik dan hieronder.

Wijze lessen van Gandhi

Mahatma Gandhi was een grote leider die geloofde in de kracht van samenwerking en sámen team zijn.
Een bekende uitspraak (niet van Gandhi ;-)) luidt: “alleen ga je sneller, samen kom je verder”. Voor veel mensen, inclusief mijzelf, soms een grote uitdaging.

Gandhi vind ikzelf een inspirerend persoon en daarom deel ik graag een aantal van zijn adviezen voor het bouwen van sterke en effectieve teams:

Een gezamenlijk succes

"Het verschil tussen wat we doen en waartoe we in staat zijn, zou voldoende moeten zijn om de meeste wereldproblemen op te lossen." Gandhi geloofde dat elk teamlid de mogelijkheid heeft om bij te dragen aan het succes van het team. Hij moedigde teamleden aan om in zichzelf te geloven en hun grenzen te verleggen. Zo is ook elk teamlid verantwoordelijk voor het falen van een team, als je kijkt naar een team als één geheel. Het lijkt een beetje in strijd met iets anders waar ik voor sta: zelfacceptatie en zelfkennis. Toch geloof ik dat je vanuit zelfacceptatie en je eigen mogelijkheden en onmogelijkheden kennen, jezelf kan uitdagen te groeien en te ontwikkelen. Je eigen potentie gebruik je op deze manier om je team te dienen en successen te boeken.

Afhankelijkheid is het paradigma voor jij: jij zorgt voor mij; jij zorgt dat ik succes heb; het is jouw schuld als ik faal. Onafhankelijkheid is het paradigma voor ik: ik doe het; ik ben verantwoordelijk; ik kan kiezen. Wederzijdse afhankelijkheid is het paradigma voor wij: wij doen het; wij kunnen samenwerken; als wij onze krachten bundelen, kunnen we iets beters realiseren
Stephan R. Covey - De 7 eigenschappen van effectief leiderschap

Onderlinge afhankelijkheid

"Onderlinge afhankelijkheid is en zou net zo goed het ideaal van de mens moeten zijn als zelfvoorziening." Gandhi geloofde dat teamwerk gebaseerd is op het principe van onderlinge afhankelijkheid, waarbij individuen samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Hij benadrukte dat niemand alleen succes kan behalen en dat ieders sterke en zwakke punten die van anderen aanvullen. Dit geldt naar mijn mening voor teamleden, maar ook voor sterke leiders. Covey schrijft het ook in zijn boek De 7 eigenschappen van effectief leiderschap: ‘Afhankelijkheid is het paradigma voor jij: jij zorgt voor mij; jij zorgt dat ik succes heb; het is jouw schuld als ik faal. Onafhankelijkheid is het paradigma voor ik: ik doe het; ik ben verantwoordelijk; ik kan kiezen. Wederzijdse afhankelijkheid is het paradigma voor wij: wij doen het; wij kunnen samenwerken; als wij onze krachten bundelen, kunnen we iets beters realiseren’. In hoeverre sta jij alleen? Of in hoeverre gebruik jij jouw krachten, samen met die van collega’s om te presteren?  Ik zou hierover nog veel verder kunnen uitweiden, maar dat komt later vast nog eens.

Durf verschillend te zijn

"Eerlijke verschillen zijn vaak een gezond teken van vooruitgang." Gandhi geloofde dat gezonde discussies onmisbaar zijn een goede samenwerking. Ook conflicten kunnen helpen in een teamproces, als deze op een constructieve manier plaatsvinden natuurlijk. Gandhi moedigde teamleden aan om open en eerlijk hun mening te geven en te luisteren naar de perspectieven van anderen. In hoeverre is er in jouw team ruimte voor verschillen, voor conflicten? Als er geen ruimte voor is, of er zijn nooit meningsverschillen, dan wil ik je graag uitdagen te onderzoeken waardoor dat komt. Zijn ze er misschien wel, onderhuids? Of is er onveiligheid, loopt iedereen op zijn tenen? Of is het altijd ruzie en zijn er meningsverschillen die de boventoon voeren? Ook dan is het interessant om dat eens te onderzoeken… Wil je hierover meer weten? Neem dan gerust eens contact op.

Wat geef jij?

"De beste manier om jezelf te vinden, is jezelf te verliezen in dienst van anderen." Gandhi geloofde dat teamwork niet alleen gaat over het bereiken van persoonlijke doelen, maar ook over het dienen van het grotere goed. Hij moedigde teamleden aan om naar een gezamenlijk doel toe te werken en de behoeften van het team als geheel voorrang te geven boven individuele belangen. Soms kost samenwerken je iets van jezelf; soms in een compromis, soms op het gebied van integriteit wanneer een ander eer krijgt voor jouw werk, soms omdat je een beetje harder loopt dan anderen. Als dit in balans is, kan een team dit bolwerken. Iets geven van jezelf voor het succes van het team. Dat vraagt wel moed, zelfkennis en stabiliteit. Je kunt alleen geven aan een ander, wat je zelf ontvangen hebt. Dat zou zomaar eens een uitspraak van mijn oma kunnen zijn (dat is een wijze vrouw). En zo is het denk ik ook. Wat heb jij te geven of wat heb jij nodig?

Goed voorbeeld doet goed volgen

"Wees de verandering die je in de wereld wilt zien." Gandhi geloofde dat echt leiderschap gaat over het stellen van een voorbeeld voor anderen om te volgen. Hij moedigde leiders aan om het goede voorbeeld te geven en de waarden en principes voor te leven die ze in hun team willen zien. Dat kan gaan om de kleine dingen; normen en waarden zoals op tijd komen, doen wat je zegt en zeggen wat je doen. Maar ook over de grote dingen; eerlijkheid, kwetsbaarheid, sorry durven zeggen en je visie delen. Wie was jouw voorbeeld en waarin kun jij een voorbeeld zijn?

De kracht van weerstand

Geen enkele organisatie ontkomt eraan: veranderen. Of het nu gaat om een grote verandering of een kleine, eens in de zoveel tijd veranderen dingen in een organisatie. Of het nu gaat om de aansturing of leiding, de missie, de manier waarop gewerkt wordt, collega’s of strategie; veranderen is onoverkomelijk.

Misschien werk je voor een organisatie waarin medewerkers staan te springen en te juichen als er een verandering wordt aangekondigd. Maar veel groter is de kans dat er niemand enthousiast is, of wat vaker voorkomt: er ontstaat weerstand.

Weerstand kent vele vormen en uitingen: klagen, ontwijken, manipuleren, boosheid en frustratie. Met alle gevolgen van dien… Weerstand levert over het algemeen in teamsamenwerkingen weinig positiefs op. Toch kan het iets opleveren… Ik las eens dat weerstand – naast dat het vaak niet als prettig wordt ervaren – het ook iets positiefs kan zeggen: namelijk dat iemand nog geeft om de zaak. Als het medewerkers of teamleden niets kan schelen en zij niet intrinsiek betrokken zijn halen ze misschien de schouders op en gaan gewoon door. Een uiting van weerstand geeft iets weer van de betrokkenheid bij of het geven om de boom waaraan geschud wordt.

Interessant is te weten waar de weerstand vandaan komt en te luisteren naar het verhaal. Wat ik vaak zie gebeuren is een opstandige of verklarende reactie op weerstand. Men klaagt, het management legt uit en probeert te overtuigen. Terwijl het simpeler kan door te vragen “vertel me eens wat meer” of “leg eens uit…”. De meeste mensen hebben moeite met veranderingen en ergens is het goed om niet met alle winden mee te waaien. Het antwoord op “vertel eens wat meer” kan je als leider verder helpen en inzicht geven waar je winst kunt behalen en waar je teamleden mee verder kunt helpen. Er is veel geschreven over het begeleiden van veranderingen en de vele aspecten die daarbij van belang zijn. Je kunt erachter komen dat er misschien een stap mist in het veranderproces, bijvoorbeeld dat er een stuk visie of een plan wordt gemist. Onzekerheid over wat het resultaat van de verandering wordt roept weerstand op.

Deze weerstand is op te lossen door strategisch te veranderen en daarbij alle stappen van verandermanagement te doorlopen. Een andere oorzaak van weerstand kan een meer psychologische lading hebben, zoals het onvoldoende ervaren van betrokkenheid, het niet gezien voelen als teamlid, voelen dat je positie in het team of organisatie wankelt of het idee hebben dat je als medewerker niet voldoende competent bent om na de verandering nog van waarde te zijn. Wat dan zeker niet helpt is bagatelliseren, negeren of de weerstand onder het figuurlijke vloerkleed vegen. Het gesprek, luisteren (écht luisteren), ruimte geven en onzekerheden op tafel leggen zijn de enige manier om hierin samen op te trekken en weerstand om te zetten in kracht.

Weerstand is niet het ‘probleem’. De reden achter weerstand, daar heb ik graag de aandacht voor. Niet altijd wat er gezegd wordt, maar juist wat daarachter schuilt aan motivatie, ideeën, angsten, drijfveren en vragen. Ik wens je mooie gesprekken en verandering door dialoog!

Intercollegiaal evalueren

In veel organisaties is het een jaarlijks terugkerend moment: het jaargesprek, het goede gesprek, het evaluatiegesprek, het beoordelingsgesprek of geef het een naam…
In een snelle samenvatting komt het neer op: leidinggevende spreekt met medewerker, leer- en groeidoelen worden besproken, soms nog samengevat in een plan en de realiteit van elke dag komt daarna weer om de hoek kijken.

De laatste jaren is er wel het één en ander veranderd merk ik in de organisaties waarvoor ik mag werken. Het eenzijdige beoordelingsgesprek veranderd in een tweegesprek met oog voor elkaar en de samenwerking. Toch blijft het misschien voelen als een verplicht nummertje? Ik herinner zelf nog een organisatie waar ik een ‘goed gesprek’ had met mijn leidinggevende. Eens per jaar… Het idee was goed: op een laagdrempelige manier met elkaar praten over hoe ‘het’ gaat. En met ‘het’ werd dan het werk bedoeld. Je mocht (lees: moest) het gesprek als medewerker zelf inplannen, het mocht wel plaatsvinden in een ontspannen setting en je mocht zelf ook eigen gesprekspunten aandragen. Tot zover de vrijblijvendheid. Het gesprek moest er toch komen, want er moest een verslag in het personeelsdossier. De leidinggevende verviel weer in het oude patroon van hoe het altijd is gegaan en achteraf had ik eigenlijk alleen de visie van de leidinggevende gehoord over hoe ‘het’ gaat maar had ik geen idee wat er de dag van morgen anders zou moeten of mogen.

In de afgelopen jaren heb ik gewerkt aan een instrument waarmee de medewerker centraal staat, als onderdeel van een groter geheel: het team. Als je ervan uitgaat dat elke medewerker bijdraagt aan het resultaat van het team, op welke manier dan ook, kan het onmogelijk de leidinggevende alleen zijn die bepaald op welke manier deze bijdrage ten goede (of kwade) komt. Hoe waardevol kan het zijn dat je als medewerker directe feedback krijgt van elke collega die dit wil geven en dat je zelf de kans krijgt om ook je collega’s kan laten ervaren welke waarde zij hebben? Ik denk dat dit van grote waarde is en de uitwerking daarvan zie ik terug in teams die werken met mijn intercollegiale manier van evalueren en - misschien nog wel belangrijker - vooruit kijken.

Hoe werkt intercollegiaal evalueren?

  • Elke collega kan inloggen in een digitale omgeving.
  • Daar geef je aan over welke collega’s je een evaluatie wilt invullen.
  • Je beantwoord vragen over de collega (die op maat zijn gemaakt voor de organisatie en passend bij de doelen die het team heeft).
  • Er is bij elk onderdeel ruimte om een eigen onderbouwing te schrijven.
  • De evaluaties worden verzameld en verwerkt tot een persoonlijk rapport.
  • De medewerker ontvangt dit rapport en in een intervisiesetting wordt, onder leiding van een gespreksleider, de feedback besproken op een passende manier.

Ben je er dan? Nee! Wat mij betreft niet. Zolang dit een eenmalige jaarlijkse evaluatie blijft wordt niet elk potentieel in een team benut en blijven kansen liggen. Ik geloof in de kracht van doen. Op een basis van openheid en vertrouwen als team samen opbouwend en kritisch kijken naar het team, de doelen maar ook naar het individu is een doorlopend proces. Het vraagt om krachtig leiderschap om dit uit te dragen en te begeleiden. Niet eens per jaar, maar in die realiteit van elke dag.

Je hebt misschien nog vragen, zoals…

Hoeveel tijd kost het invullen van een evaluatie per teamlid?

Afhankelijk van de hoeveelheid vragen (die we samen op maat bepalen) kost het invullen ongeveer 20 minuten. Er is een mogelijkheid met alleen scores/waarden te werken, dan ben je snel klaar. Mijn aanbeveling is altijd om ook een toelichting of onderbouwing te geven, zodat de ontvanger de feedback beter kan begrijpen.

Is elk teamlid verplicht een evaluatie in te vullen?

Nee, een teamlid kan er ook voor kiezen om geen evaluatie in te vullen. Maar – een grote maar – als iemand niemand feedback wil geven is dat ook interessant en zou ik benieuwd zijn wat daarachter zit.

Gebeurt het invullen anoniem?

Dat kan zeker! In teams die hier net mee beginnen, die minder gewend zijn feedback te geven of waar veel onderliggende problemen spelen raad ik altijd aan de feedback anoniem te geven. Bij stabiele teams die goed samenwerken is het mijn grote aanbeveling de mogelijkheid te geven om de feedback openlijk te geven. Ik geloof in persoonlijke feedback en de positieve uitwerking daarvan, maar niet elk team is daar klaar voor. Ik kijk graag met je mee wat voor jouw team passend kan zijn!

Wat levert deze manier van evalueren op?

Los van feedback, groeiend vertrouwen en een diversiteit aan blik op het teamlid vind ik de grootste meerwaarde dat het team samen verantwoordelijk wordt gesteld voor de successen en de leerpunten van het team. Teamleden kunnen elkaar ondersteunen, helpen en een positieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van elkaar. Nogmaals, dit vraagt ook om goede begeleiding en als deze er is weet ik zeker dat de teamresultaten en het werkplezier zullen groeien!

Is deze manier van evalueren wel persoonlijk genoeg?

Als je alleen een rapportje uitdraait en die voorleest: nee zeker niet! Maar als de feedback een opstap is naar een open gesprek, waarin het teamlid centraal staat en de kans krijgt te groeien (zowel van de positieve feedback als eventuele ontwikkelmogelijkheden) en je elkaar ziet als team kan het haast niet persoonlijker.

Waar kan dit mis gaan?

In teams waar veel onder de oppervlakte speelt (of erboven) kan deze vorm van evalueren een kwestie van modder gooien worden. Deze vorm is dus ook niet geschikt voor alle teams. Soms is er eerst iets anders nodig,

Ook kan er een focus op de negatieve feedback komen liggen, als dit proces niet goed begeleid wordt. De meerwaarde ligt juist in de ontwikkeling die een teamlid door kan maken en de bijdrage die een teamlid levert aan het hele team, niet op goed of fout. Daarom is goede begeleiding erg belangrijk.
Geschreven tekst wordt altijd anders begrepen dan een open gesprek en directe communicatie. Daarom is het rapport niet leidend, maar het gesprek over de inhoud. Dat gesprek kan op meerdere manieren. Samen met jou kijk ik graag naar wat passend is binnen jouw team of organisatie.

Enthousiast geworden?

Ik hoop het! Wil je net als ik graag af van de last van een standaard beoordelingsgesprek en actief aan de slag met het potentieel van jouw team? Reageer dan hieronder zodat we samen kunnen kijken op welke manier ik jou (of jullie) kan ondersteunen.